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浅谈项目干系人管理 　　【摘要】随着社会经济水平、管理水平的逐步提升，项目管理已经逐渐变成社会经济生活中不可或缺的一部分。而在项目管理知识领域的发展过程当中，对于项目干系人的管理也越来越得到各界专家学者的重视。本文对干系人的概念、范围进行了简单陈述，在此基础上分析了不同干系人对于项目的影响程度。最后，在对干系人管理方法、步骤描述的基础上，根据干系人的划分，分别制定了内部干系人、外部干系人的管理策略。 　　【关键词】项目管理；项目干系人；干系人影响力；干系人管理策略 　　一、引言 　　项目管理知识体系指南是美国项目管理协会PMI为其制定的项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指导性文件。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK的内容，使它始终保持最权威的地位。2013年，《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第五次改版中在项目管理知识领域中新增了干系人管理，将过去的九大知识领域扩充为十大知识领域，由此可见项目管理领域专家们对于项目干系人管理的重视程度。 　　众所周知，时间、成本、质量是项目管理的三大目标。然而，项目按计划满足这三项要求并不一定代表着项目的成功。项目按进度要求，在规定的成本预算控制范围内达到了原计划的质量标准，但如果客户不满意，不进行产品验收则仍未实现项目的成功。因此，项目干系人管理的水平直接决定着项目的成败。 　　二、项目干系人 　　为有效进行干系人管理，首先要理解项目干系人的含义。 　　项目干系人（stakeholders）是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织[1]。干系人包括项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。 　　为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。项目中所涉及的干系人主要有以下几类： 　　1.发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。 　　2.客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。 　　3.卖方。卖方又称供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。 　　4.业务伙伴。业务伙伴是与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白。 　　5.项目团队。项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无需参与项目管理的团队成员组成。 　　6.组织内的团体。组织内的团体是受项目活动影响的内部干系人，如：市场营销、人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门。 　　7.职能经理。职能经理是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，可为项目提供专业技术或相关服务 　　8.其他干系人。其他干系人，如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问等，他们可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议或对项目结果感兴趣。 　　三、项目干系人影响分析 　　不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的影响。干系人对于结果的影响可能是积极的也可能是消极的。依据对项目的影响，可以将干系人分为三类：积极型、消极型、混合型。 　　1.积极型干系人：这类干系人主要包括发起人、供应商、承包商、金融机构、主题专家、顾问等。此类干系人具有较高的合作意愿，是理想的支持项目目标和行为的干系人。 　　2.消极型干系人：此类干系人主要包括竞争对手、周边群体、公共部门等。他们通常具有较高的影响力而不具备协作能力。 　　3.混合型干系人：此类干系人包括客户和用户、项目团队成员。他们往往在整个项目生命周期中扮演者重要的角色。若能调动其积极性，满足其利益需求则能推动项目的发展，为项目带来利益。若忽视其利益需求则会为项目进展带来重大风险，可能阻碍项目发展甚至导致项目失败。 　　四、项目干系人管理方法及策略 　　（一）项目干系人管理方法 　　1.识别项目干系人。进行干系人管理首先要进行干系人的识别。识别干系人是识别能影响项目决策，活动或结果的个人、群体或组织，以及受项目结果所影响的个人、群体或组织。进行干系人识别的过程需要分析并记录干系人的各种信息，包括干系人的职权、利益、参与度、影响力、需求以及干系人联系、沟通方式并最终形成记录干系人