“十磨一剑,硅步积千里”浅谈HR工作若干心得！.doc

时光荏苒，转瞬间已经在人力资源领域摸爬滚打了十四年。都说小公司学做事，大公司学做人，经历了百十人的小单位、也经历了不大不小的集团公司，繁忙的日子总是让人充实，让人无暇顾及那些烦心的事情，让人忘却烦恼、看到光明，让人总是沉浸在微小收获、小小胜利的喜悦里，至于个中艰辛在此一笔带过。回首这十几年的浸润，在工作上的实践是成效甚微。究其主要原因，是前期工作中缺少对理论知识的深入剖析和实践经验积累，不过好在经过若干年的实践累积和案例分析之后，近来总算有了一些个人的见解。现就人力资源工作有关个人心得与大家分享，不足之处，敬请斧正。 一、人力资源部的核心价值 HR部门的价值在哪里？这是最近我与圈内的HR同行们聚会时讨论的比较热的问题，一时间大家展开头脑风暴，有的说在于招聘，因为招聘结果最具有可量化性。也有的说在于绩效，绩效结果最能反映出工作不足和提升部分。还有的说在于人才梯队建设…，我笑而不语，A君问我：“老陆，你怎么看？”其实我年龄也不算老，因为在这行混久了，大家习惯于这样戏称。 其实要说到人力资源部的核心价值，就不得不提到人力资源管理的主体对象，基本无争议，大多数都认为是：人。但我个人认为这恰恰是目前人力资源管理职能价值体现的短板所在，我们有些HR常常将自身的思维模式局限在某一具体模块工作上，以偏概全，狭义地以此来衡量和定义HR部门的核心价值，这是一种误区。常有圈内同行碰到我抱怨，诸如工作难做、HR部门在公司没有地位等云云。 首先我个人的观点：“人”并非HR唯一关注点。其实，恰恰HR管理工作不应该是完全以“人”为主体对象的，起码在认知层面，不可以只关注人！人力资源作为企业三大资源之首，其重要性无可辩驳，但是当HR管理者在陷入“招、育、留、评”工作循环，其本身就已经偏离了现代企业对人力资源的管理目标，因为企业设置人力资源部的目的是为了关注组织的发展。皮之不存，毛将焉附。组织一旦没了，要人何用？因此，HR部门的首要功课应当是研究组织，从组织的视角方可洞悉人力资源工作的本源。 有的朋友未必能真正理解人力资源与组织的内在关联。成本领先、差异化、专业化，是现代企业竞争的三大战略，事实上，组织专业化构建，在当前形势下恐将成为人力资源部存在的唯一理由。组织的目标与愿景，架构与职责，规范化、体系化、流程化建设，人才梯队建设，团队与企业文化，均为组织专业化。故以组织视角为基础的，基于人、组织战略和文化的人力资源管理，才是现代企业真正意义上的人力资源管理。 其次，需要要转变一种观念，HR不是管理部门，而是服务和支持部门，切忌“高高在上”，必须“接地气”。简而言之，就是一切从业务出发。站在业务的角度换位思考，主动去发现影响业务的关键问题，然后甄别出哪些事情HR部门能够提供服务与支持，以及能做和应该做的，去做到接近完美，这就是HR的工作目标，而非被动地等待业务部门的反馈。当一个人感觉口渴的时候，其实身体已经缺水了。同样的道理，当业务部门有相关问题反馈至人力资源部，这种反馈本质上是消极的，问题在流转过程中也容易因沟通渠道过滤而失真，那么，问题本身就已经对企业管理运行机制产生了负面影响，进而导致全员劳动生产率一定程度上的降低。由此,HR工作失去了最佳切入契机。 再回到主题，通常我们怎么样去定位职位价值，便会得到相对应的结果价值，职位本身并无重要性与必要性之区分，关键是作为人力资源部的领航者，你能否带领HR团队让结果产生的价值重要。这才是HR部门的核心价值所在。 二、HR的工作基石-员工关系 人力资源一词最早由管理学家彼得.德鲁克于1954年提出，1958年，社会学家怀特.巴克在其《人力资源职能》一书中第一次提出了人力资源管理的概念，书中指出了人力资源职能与企业生产、营销、财务等一样对推动企业成功的至关重要性。但真正进入我国是在90年代后，人力资源部实际上也是舶来品。中西方文化的差异与经济主体的格局不同，致使把西方的人力资源管理拿来，套用中国企业的人力资源实际，就走入了“拿来主义”的误区。所以，很多时候需要我们HR摸着石头过河，结合实际情况来采取具体对策。在经过若干次实操的失败与成功的案例分析和探究，我渐渐领悟到了人资工作中各个模块之间的内在关联，即员工关系工作是其它各个模块，诸如培训、招聘、绩效、企业文化等工作能够有效开展的基石。从广义上来说，员工关系管理的内容涉及了企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景到价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织架构的设计和调整，人力资源管理制度的制定和实施等等，所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。 员工关系体系建设问题，也是我个人近年来所重视的，初步有了一些理论认识和实践积累。其工作设计的基础理论源于需求层次理论：即员工从企业主那里获得了基本的生活资料（比如薪酬）之后，还需要