第二章MIS的知识基础精要.ppt

1、战略管理的思想的出现是现代组织管理发展的一个重要阶段，随着科技的发展和全球化的推进，加强企业战略管理成为现代企业谋求生存发展的必然选择和国际趋势，当前的国际竞争已经进入到了一个”战略制胜“的时代。 战略一词来源于军事领域，指的是为了获得有利的军事地位而对军事力量作出的总体计划和部署。战略定义比较多，综合认为：组织战略是组织以未来为基点，为寻求和维持长久的竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。 2、第五项修炼：企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力。 组织结构是组织内部各单位间关系,界限,职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形式. 。 传统的组织结构类型在企业内部信息沟通、培养全面管理人才和满足顾客需求 组织，是管理的五个基本职能之一，一个精心设计，成功经营的组织结构无疑是成就企业的重要因素。在一个适宜的组织结构中，可以明确每一个人应该做什么，对什么样的结果负责 1.纯直线制根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况 ； 1.纯直线制的形式：是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导 。 优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。 　　?注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。 2.直线职能制组织： 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用 。 缺点：1.下级缺乏必要的自主权；2.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高 注意：从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用，直线职能制仍被我国绝大多数企业采用 “斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。 一般做法是：总公司成为决策中心 ,事业部成利润中心。总部负责组织的战略决策，事业部负责日常运营决策，在组织的整体战略框架下谋求发展。 在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，利润中心。再它们都是独立核算、自负盈亏下面的生产企业则是成本中心。 　　?注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上(垂直方向上)的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时组织，项目任务完成之后就解散了，其成员回原职能部门工作。 员工既要接受职能部门经理和产品项目经理的管理，其命令链是双重的。 多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。 在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种组织结构形式的最大特点是有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系。这种组织结构形式适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。 虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的 .资源共享、优势互补和有效合作 。 企业之间不是完全你死我活的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)的关系 , 1、虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。 ??? 虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实 际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。 2、虚拟组织共享各成员的核心能力。 ??? 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能 力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。 ??? 现在，建立这样一个特殊工作团体并非难事，把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起。又不改变团体成员的生活方式，象组成体育运动队中的全明星队那样集 中了各代表队中最优秀的运动员。去应付