第四章组织设计的基础精要.pptVIP

第四章组织设计的基础 课前案例： 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人都只有一个人对其命令是有效的，其他的是无效的。例如，书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂子的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有13个厂级领导，如果每个厂级领导的命令都要求下边执行就令人吃不消了。一次，有个中层干部开会时在桌子上放一本本子、一支笔就走了，散会也没回来。事后，问他搞什么名堂，他说有三个地方要开会，这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层干部，只能怨厂级领导。后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。 上下级领导界限要分明。副厂长是厂长的下级，厂长作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，厂长要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以，厂长跟党委书记有时一周也不见一面，跟副厂长一周见一次也是正常的。他们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找直接上级，没问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接上级只有五六个人。他现在多一点，有九个人（四个副厂长，两个顾问，三个科长）。这九个人他可以直接布置工作，有事可直接找他，除此之外，任何人不准找他，找他也一律不接待。 一、组织的基本问题 1、组织的含义 巴纳德认为，组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。 当具备以下条件，组织就成立了： 两个或两个以上的能够相互进行信息交流的人 这些人愿意作出贡献 为了实现一个共同的目标 组织是指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。 组织职能，是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及相互关系的活动过程，也即设计组织结构，并使之运转的过程。 组织设计，这个过程包括：决定怎样分配专业化的工作、制定指导员工行为的规章制度，并决定制定决策的组织层次。 组织的类型 按组织的形成方式分为： 正式组织 非正式组织 按社会功能分为： 以经济生产为导向的组织 以政治为导向的组织 整合组织 模型维持组织 二、组织结构的要素 组织结构的六大要素： 工作专业化（work specialization） 指挥链 管理幅度（span of control） 职权（authority）和职责（responsibility） 集权（centralization）和分权（decentralization）、 部门划分（departmentalization） 3、管理幅度和管理层次 管理幅度（span of control）：也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层次：称为组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。 二者的关系 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少 越宽的管理幅度有利于降低管理成本 管理幅度的实践 20世纪初，美国将军伊恩?汉密尔顿根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头脑在管理3-6个人时将处于最佳的工作状态。一个军士在指挥三个士兵时并不十分忙碌，一个陆军中将难以指挥六个师长的活动。伊恩?汉密尔顿最后建议，越接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近六个人越好。 亨利?法约尔指出，合适的管理幅度应该是最高经理管理4-5名部门经理，部门经理管理2-3名管理人员，一般管理人员管理2-4名工长，工长管理25-30名工人。 英国有名的管理顾问林德尔?厄威克上校提出了他观察到的心理现象：一个人的“注意力跨度”——能够同时给予注意的事项的数目是有限的，并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是：“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作密切相关的下属的工作。” 影响管理幅度的因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 组织环境 4、职权和职责 职权（authority） 职责（responsibility） 不同形式的职权关系 直线职权（line authority）:是指给予一位管理者指挥其下属工作的权利。在指挥链的每个琏环处，拥有直线职能的管理者均有权指挥下属人员的工作并无须征得他人意见而做出某些决策。 参谋职权（staff authority）:当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或方法使得工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来