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第四章 员工招聘 主要内容 一、招聘概述 二、员工招聘渠道 三、员工选拔 四、员工录用 五、招聘评估 四、人员录用 1、背景调查 2、决定及录取 3、新雇员上岗引导 被录用人员的素质 与公司的理念相一致 在公司工作的稳定性 对公司的忠诚度 综合素质, 缺一不可 与岗位的要求相一致 准确把握职位的职责和要求 案例分析: 某企业招一个办公室主任，招了一个镇党委书记。 新员工引导内容 公司概况 企业文化 组织结构框架 部门职责 政策规定 行为规范 五、员工招聘评估 招聘成本 直接成本 间接成本 成 本 包括内部成本和外部收费. 我们通常忽略内部成本 外部费用包括广告费和咨询费 考虑如何降低成本 成本与选择的招聘渠道密切相关.. 合格候选人的数量 满足一个空缺职位的合格候选人的人数 职位越高, 合格候选人相对越少 候选人多的情况下, 我们就有了更大的选择空间 公司提供的薪资待遇缺乏竞争力 大量招聘同一类人员 速 度 从空缺产生到空缺职位填补所用的时间 发布广告, 收集应聘材料，初选，面试, 薪资谈判, 录用通知 体现招聘工作的效率和招聘 临时解决紧急招人的办法 流 程 是指招聘工作管理的各种程序和适用的表格 流程体现公司的管理成熟度 一个好的流程会大大提高工作效率, 减少错误 甄选方法科学性的指标 信度（Reliability） 再测信度 复本信度 分半信度 效度(Validity) 效标关联效度 内容效度 普遍适用性 小知识 员工离职的232原则 “2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。 “3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。 这两个原因都是跟招聘有关。 最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。 计算公式： 总成本=直接成本+间接成本 直接成本=招募成本+选拔成本+安置成本（家庭工作）+差旅费 间接成本=内部提升费+工作流动费 单位成本=总成本除以录用人数 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 衡量招聘发布信息效果的指标是：应聘比 可以说明录用人员的质量的指标是:录用比 员工招聘成本 有形成本 无形成本 直接成本 间接成本 企业风险 机会成本 企业信誉 广告费用 中介服务费用 招聘筛选费用 各项差旅费用 培训费用 办公费用 人员费用 时间支出 管理成本 岗位空缺损失 企业放弃其他应聘人员的损失 企业放弃其他机会的损失 员工招聘总成本 招聘情报方面的要点通常是： ?- 最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作？ ?- 求职者为什么查询竞争对手的公司网站？ ?- 若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？ - 我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？影响我们公司招聘工作的不良因素是什么？ - 竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走？ - 在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大？ 竞争对手信息收集 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等） 人员招聘的管理工作 回顾总结:人员招聘甄选的管理工作 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员 绍兴文理学院周鸿勇 邱县人才网/ 推荐与背景调查必要性 美国在1985年的调查 有30%的工作申请人的简历中至少有一处重大的虚构 主要集中在夸大自己的学习成绩和过去工作责任 我国有假学历证书 《围城》中的方鸿渐：美国“克莱登”大学的哲学博士 美国联邦情报局的估计 美国每年出售的假文凭在10000到15000个 1、背景调查 背景调查适用范围 1、面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。 2、背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进