组织架构与人员配置精要.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以根据需要获得。“例如办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用”。 更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、RD部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。 * 高层战略管理团队 协调及参谋群体 事业单元 …… …… 核心团队 外部资源 供给中心 外部资源 供给中心 顾客 * 基本思路 1、内部市场 内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、营销、RD或其他单位，于是就赋予这些部门新的概念——内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励。 * 2、外部资源供给中心 企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织中的战略与政策单位、生产制造部门、信息部门、RD部门、营销机构，甚至总经理办公室等。 对组织中的战略与政策单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务； 生产制造部门经过改造后可为企业内外的客户生产产品，此时生产制造已变成了一项服务功能； 对于信息系统而言，在市场模式下不再象过去那样由信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从外部客户那里获利； * RD部门同样可以改成利润中心，让其向企业的生产单位和企业外的客户提供有偿服务，研究工作不再依赖最高权力层颇有争议的资源配置，从事研究的价值将由利润中心的经理们根据研究项目的经济效益而定； 同样，企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以向普通经销商一样来完成某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。 * 3、核心团队 核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成份因企业的具体情况而异。一般地说能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的部门及人员是核心团队的主要成份。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量强大，而有的RD力量雄厚，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销、RD来组建核心团队，而将与服务顾客有关的其他部门改造为外部资源供给中心的成员。 * 内部市场组织的几种形式 1、网络组织 所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作（任务）上实行了专门化的几个组织，以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的一种组织。因而，网络组织的构造是通过超越并扩大一个组织的范围而完成的。 设计组织 分配组织 供给组织 经纪人组织 生产组织 * 2、虚拟企业 虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟；其二是内容虚拟。 这种组织在除企业以外的场合已被采用。过去曾依靠自己的设施、工作人员、独家雇用的演员、导演和电影编剧的电影制片厂，已转变成同独立的制片人、导演、演员、作家、工作人员和电影摄影师分别签订一个个项目合同，租用场地和设备，依靠独立的经销商使影片进入适当的电影院。书籍出版商不仅同作家，而且在印刷、绘图、美术、销售和生产的其他各个方面签订合同。此时，电影制片厂和出版社仅保留构成其核心能力的人员及物质资产。这就是内容虚拟企业的范例。 企业方面的例子：耐克。 * 二、人员配备 1、人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务： 人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。 从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感； 从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不断提高。  * 工作内容和程序： 1）确定人员需要量： 以设计出的职务数量和类型为依据（质和量两方面）； 2）选配人员， 对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的选择； 3）制定和实施人员培养计划。 4）人员考评 * 人员配备的原则： 1）因事择人原则：