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绩效管理导论 王雅荣 问题 什么是绩效？ 什么是绩效管理？ 绩效 绩效：是组织期望的结果， 是组织为实现其目标展现 在不同层面的有效输出。 （1）组织绩效 （2）团队绩效 （3）个人绩效 绩效管理 组织管理面临的根本任务，即通过人力资源管理保证组织以最佳途径和方法达成的使命和目标。 技术层面上，如何把事情做好。“效率”问题 经济层面上，怎样为利益相关者带来好处。“效益”问题 社会层面上，怎样保证做大家认为“正确”的事。“效果”问题 绩效管理的核心问题（1） 组织目标和个人行为存在错综复杂的关系，分析和处理这种矛盾成为组织激励管理的核心内容。 实证研究： （1）2004年，国务院发展研究中心《中国企业绩效管理状况调查报告》 绩效管理的核心问题（2） 绩效管理系统与战略导向相脱节是中国企业最普遍、最突出问题。因此，如何在战略层面将组织绩效进行动态协同联动，是绩效管理需要很好研究和解决的核心问题。 实证研究： （1）2004年，中人网《中国企业绩效管理状况调查报告》 （2）2004年，普华永道咨询公司《中国企业绩效管理状况调查报告》 组织层级绩效贯通联动问题（1） 从战略性激励系统的事前状态看 组织层级绩效贯通联动问题（2） 绩效是一个多维变量，一定时期组织内外多种综合因素耦合作用的结果。 P=f (S, M, O, E) 其中 P —— 绩效 S —— 知识和技能 M ——主观努力程度或激励机制的有效性 E —— 其他外部环境因素 组织层级绩效贯通联动问题（3） 个人绩效，即个人的工作表现和成绩，如个人生产效率、生产质量、工作效率和服务质量等。 个人绩效在工作条件和环境一定的情况下，主要取决于： （1）个人努力程度 （2）个人能力与素质 （3）个人对组织战略和期望意图的感悟和理解 （4）薪酬公平性的感知或评价 组织层级绩效贯通联动问题（4） 组织群体或团队绩效，除了与个人绩效直接有关外，还包括 （1）组织结构； （2）工作设计； （3）战略管理模式。 组织整体绩效，除了与个人、团队绩效直接相关外，还包括 （1）组织间的博弈状态； （2）外部社会经济环境。 组织层级绩效贯通联动问题（4） 现实工作状态：员工努力工作，事务部门似乎也各负其责，但组织看不到显著的业绩成果。 为什么？问题在于： 战略目标没有层出分解到位，员工个人的工作行为没能有效整合，战略目标的形成和执行在组织层次上相脱节。 组织层级绩效贯通联动问题（5） 如何自上而下将组织总体目标恰当分解为群体、部门或团队的子目标，又将群体、部门或团队的子目标进一步分解为员工个人的具体工作任务，同时自下而上将员工个人的具体工作行为能够有效整合为群体、部门或团队绩效乃至组织整体业绩。 组织绩效动态协同战略平衡问题（1） 从战略性激励系统的运行状态看 绩效是由组织成员的工作“行为”，是群体、部门或团队的“活动”状态和组织持续发展的演进“过程”。 组织绩效是由人的个体行为在特定情境下互动形成。组织绩效不仅来自于： （1）每个员工的“任务绩效”； （2）每个员工的“周边绩效”。 任务绩效与周边绩效 鲍曼和摩托韦德罗（1993）提出了绩效的二元模型，扩展了对绩效的认识，将绩效区分为任务绩效和周边绩效两个方面。 任务绩效：与工作任务直接相关，通过组织的技术核心直接为组织目标服务 周边绩效：是组织中自发性或超职责的行为，虽然没有直接为组织的核心技术过程作出贡献，但维持着为使核心技术过程有效而必需的更广的组织、社会、心理背景。 如保持良好关系、主动为同事提供帮助、认可组织目标、主动配合、谦和、认真负责等。 任务绩效与周边绩效的区别 组织绩效动态协同战略平衡问题（2） 绩效是一种“状态变量”，从特定“动因”经由一定的工作或生产 “流程”产生某种结果，其具体变现形态是不断变化和有机更迭。 实际绩效管理工作中问题，往往只关注短期可见的业绩结果，而不注意追究业绩产生的工作行为、生产活动和业务流程，更不在乎决定组织生死存亡的绩效动因。 组织绩效动态协同战略平衡问题（3） 如何建立具有战略平衡、动态协同功能的绩效评估体系和反馈机制，是绩效结果和绩效流程和绩效动因能够有机联动，保证组织高效的工作行为，群体、部门或团队保持良好的活动状态，并使整个组织能够健康运营、获得长期可持续发展。 组织关键绩效检核问题（1） 从战略性激励系统的事后状态看 绩效是员工工作“成绩”，是群体、部门或团队的“产出”，一定时期组织内外多种因素综合耦合作用的“结果”。反映“事后状态”的绩效评估维度包括 （1）职责履行情况 （2）目标达成情况 （3）质量达标情况 （4）成本控制情况 （5）价值实现情况 组织关键绩效检核问题（2） 绩效管理，特别是绩效评