项目管理第三章详解.ppt

职能型优点： 在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便； 同部门的专业人员易于交流知识和经验； 项目组成员在事业上有连续性和保障，不需要担心项目结束后的去留。 职能型缺点： 精力集中于本部门的活动； 项目及客户利益往往得不到优先考虑； 项目经理没有足够的权利控制项目进展。 * * 在频谱的另一端是项目式组织。在项目式组织中，项目班子成员常常安排在同一地点。该组织大部分资源用于项目工作，项目经理有很大的独立性和权限。 项目式组织往往设有称为部门的组织，但这些单位或者直接向项目经理汇报或为各个项目提供支持服务。 * * 项目经理负责协调项目工作，成员在各职能部门为项目服务 项目经理无权确定资源在各职能部门的分配优先度，有职无权 * 项目经理负责监督项目执行，职能部门经理对本部门工作负责 平衡难以维持，取决 于项目经理与职能经理的力度 * 项目经理负责项目，决定什么时候做什么 职能部门经理辅助分配人员，决定派谁做，用什么技术 * 虚拟组织是几个组织的联合，目的是为顾客创造新的产品或服务。这种结构往往由一个核心企业或由几个核心企业组成。核心企业协调网络交流并利用一群供应商、合作制造商、装配商和其他合作者将产品送到客户手上。 * 在一个项目的组织形式中包含两种结构以上的模式，例如，职能式项目组织结构的子项目中采取项目式的项目组织结构，一般公司的项目刚启动，还不成熟，把他放在某个职能部门下面，当逐渐成熟并具有一定低位后，再把他作为一个独立的项目。 * 项目A：矩阵 项目B：职能 * 项目式和职能式 * 如何选择项目组织形式，没有一个统一、固定的标准。我们可以根据项目的客观实际情况和主观需要作出选择。 * 我们可将项目的关键任务概括为： 1）设计、生产、测试硬件 2）设计、编制、测试软件 3）建立服务、维修体系 4）营销策划，包括演示宣传等 采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！ * 综合各种主客观因素，我们就可以选择合适的项目组织形式。例如，对于一个复杂程度和规模比较适中的项目，如果我们要求：项目经理必须对项目有较高的权责；职能部门经理的参与是不可少的，那么我们最好选用强矩阵组织。 一般来说，职能型组织结构适合于进行公司的内部项目。 项目型组织结构常见于一些涉及大型项目的公司。主要应用于建筑业及航空航天业。也能用于非营利机构，如自愿组织的募捐活动、小镇百年庆典、班级聚会，以及各种演出等。 * 第一阶段：职能式研发组织模式，1988－1995年。初期的华为研发组织结构完全是职能式研发组织，分为中研、中试和生产三大部门，部门工作是交接，不是协同，部门间扯皮严重，产品设计人员不懂生产过程；无项目管理，无可行的计划；成本、质量、沟通等管理基本没有；无产品数据管理，无版本管理，文档不标准，文档质量差；没有技术管理，无企业标准，设计只对一个个产品，不考虑复用，造成极大混乱；无企业知识库，同样的错误经常反复出现。造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升级，试验跟不上，到处救火，30%的收入用于救火。 第二阶段：弱矩阵式项目研发组织模式， 1995 － 2000 年。华为研发组织 通过向弱矩阵式研发组织过渡， 职能组织结构变化不大， 仍分为中研、 中试和生 产三大部门，有产品经理（相当于项目经理），负责产品中研、中试和生产；对 项目进行管理，开始进行计划，有项目管理雏形；建立企业标准、 CBB 和基本 开发过程，流程重组；后续部门为研发设计制定出许多规范、标准、核检表；开 始有简单数据管理、版本管理、更改管理、质量管理。华为公司通过向弱矩阵式 项目研发模式转变，使产品开发质量有了很大提高。 第三阶段：强矩阵式项目研发组织模式， 2000 年至今。职能组织结构变 化明显，打破原部门设置，建立企业管理平台，技术平台，运作支持平台三大类 部门；实行全面的项目管理，建立许多跨部门矩阵组织；建立起企业知识库，企 业资源有规划引入； 建立起基本企业标准； 建立了企业基本标准过程， 可以定制 过程， 更加合理的流程体系； 完善的技术管理。 华为公司有了良好的项目管理环 境， 实现了公司范围内跨部门协作， 极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞 争力。华为公司研发项目团队组织结构如下所示： * PMO的特征： 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源 明确和制定项目管理的方法、最佳实践和标准 项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理 为所有项目进行集中的配置管理 所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理 项目工具（例如企业级项目管理软件）的实施和管理中心办公室 项目之间的沟通管理协调中心 对