第六章领导激励艺术资料.pptVIP

2、激励“大锅饭”。从宏观上讲，共同富裕并不等于同步富裕，“大锅饭”式的激励实际上就是绝对的平均主义方式，违背了激励的初衷，也就失去了激励的意义。近年来，一些企业正在有意识地打破“大锅饭”式的激励模式，这表明部分管理者正在走出激励的误区。 3、激励的马太效应。有一位学者，工作上脚踏实地，把全部的精力都放在了科研上，但却默默无闻。终于有一天，她在科研上取得了突破，从此一举成名。但随着各种荣誉、物质奖励的接踵而至，她便再无建树。这就是社会学中常称的“马太效应”。它使得一个人得道，众亲光耀，同时他拥有和支配的资源极大丰富。应当说，马太效应给了人许多东西，但另一方面，却又向你索取了更多，特别是人生最宝贵的时间和精力。过多的荣誉、权势，确实能激发员工的积极性，员工确实也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由已了，因为他已没有作贡献的时间和精力了。可见，企业管理者一旦陷入马太效应的激励误区，必将适得其反，深受其害。 4、以职行赏式的激励。奖励作为激励的一种方式，应有一定的公平、公正性，但是，企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏、职务高低联系在一起。一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。而职务的高低与奖励更无内在的联系，同时也不应有联系。如果职务成了一种荣誉的表现形式，也就失去了它本身的责任性。然而，在现代企业管理的实践中，许多管理者仍在使用这一激励方法。一些专业技术人员对业务很感兴趣，这是他们的追求，然而当他们有所功绩后，企业主管为了激励他们，便提拔他们为某某经理，以此官位来激励他们的积极性。这显然是一种以官位行赏的做法，结果只会给他们以后的工作绩效带来负面影响。 5、激励不考核，只凭脑发热。有的企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，领导一拍脑袋就发奖金，谁多谁少，研究一下就敲定了。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“上级”得到的多，员工得到的少。还有的企业，领导激励下属靠感情，靠关系，结果越奖矛盾越多，越奖就越让人没有上进心。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报。这样才能调动大家的积极性。 根据强化的方式还可以把强化分为连续强化和间隙强化。连续强化是对每一个组织需要的行为都给予强化；间隙强化则是经过一段间隔才强化一次。 间隙强化还可按强化时间间隔的稳定性分为固定时间间隔强化和变动时间间隔强化。间隙强化按反应比例又可分为固定比例强化和变动比例强化。不同的强化形式所起的效果是不一样的。有的只要给予强化刺激，反应很快，立竿见影，但刺激消失，行动马上消失，例如连续强化和固定比例强化。 有的虽然不如前者反应快，但刺激消失，行为却不马上消失，如变动时间间隔强化和变动比例强化。虽然每种强化方式所引起的效果不是绝对的，但却说明我们在进行强化时，不仅要注意强化的刺激内容，也要注意强化的方式。 强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是强化理论的一些具体做法对我们是有用的。强化理论的应用原则可以归纳为下面几条： 一是要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业和文化不同，需要就不同，强化方式也应不一样。对一部分人有效的，对另一部分人不一定有效。 二是小步子前进，分阶段设立目标。在鼓励人前进时，不仅要设立一个鼓舞人心而又切实可行的总目标，而且要将总目标分成许多小目标、小步子。完成每个小目标都及时给予强化，不仅易于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。 三是及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。无论结果好与坏，对行为都具有强化的作用，好的结果能鼓舞信心，继续努力，坏的结果能促使其分析原因，及时纠正。 四是奖励(正强化)和惩罚(负强化)都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。 四、领导激励的方法 领导激励的方法是多种多样的。具体地讲，可分为目标激励法、情感激励法、公平激励法、宣泄激励法、危机激励法、荣誉激励法、头脑风暴激励法、尊重激励法、领导行为激励法、全方位激励法等。采取何种有效的方法调动员工的积极性，必须根据员工的不同特点进行。 （一）目标激励法 目标激励，就是领导者为组织成员树立一个或数个明确具体、切实可行的目标，并以此规定、引导被领导者的行为。实施目标激励法，就是要充分尊重员工的自我选择，帮助员工规划和发展他们的事业，使员工的需要和利益与组织的目标和利益相融合。 （二）情感激励法 国外的一些研究资料表明，企业通过工资福利待遇、物质利益和严