产品经理管理实战训练(学员版)教案.ppt

产品经理管理实战训练 打造全方位的产品经理 这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。 课程目录 产品管理的业界最佳做法 案例一：成长的烦恼 各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（20分钟） 各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题 W公司在产品经理管理方面存在哪些问题？ 如何开这个会？期望达成什么效果？ 业界产品经理存在的不足1-2 事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点 缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够 管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼” 对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力 业界产品经理存在的不足2-2 太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光 比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱 还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责 对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传 对产品的版本管理、路标规划，关注不够 产品经理成长的三个步骤 研发内部各职能领域的互动（研发项目经理） 开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等 研发与产品线的各职能领域的互动 生产、采购、市场、销售和技术支持等 市场驱动研发（从源头贯穿全流程） 产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品 课程目录 本单元学习目标 掌握产品经理在公司中扮演的角色 掌握产品经理应该承担的职责 学习产品经理应该具备的能力 产品经理的素质模型并分享业界的成功经验 在产品经理管理方面的误区 产品经理有名无实，不知道对什么负责 产品经理定位不准 市场部？研发部？…… 产品经理推动全流程工作时缺乏有效支撑 缺乏产品经理的培养体系－自生自灭 产品经理和项目经理的区别 相同之处 对事负责 贯穿始终 …… 不同之处 定位不同 管辖范围不同 要求不同 …… 产品经理如何定位？ 产品开发模式及团队的演变 跨职能领域的产品团队（示例） 产品经理在组织结构中如何运作 产品经理的主要工作职责 对产品的成功负责 保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力 对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享 …… 产品经理如何贯穿全流程 成功的产品经理应具备的能力 市场管理的能力（需求管理） 产品开发管理的能力 产品的上市管理的能力（商业能力） 跨部门的团队管理的能力 领导力和人格魅力 产品经理素质模型 产品经理的能力模型 产品经理的性格特征 应对挫折，鉴别产品经理的镜子 面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力…… 弱者——一蹶不振 强者——再度奋起 不需他人判断，随时审视自己 产品经理的任职资格标准 专业技术的任职资格标准 产品经理应该具备的专业技术等级 管理任职资格标准 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度 任职资格认证的申请 产品经理的培养途径和职业发展通道 研讨：产品经理的素质模型 在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的产品经理的素质模型，总结6－7条，每个小组选派一名代表上台发表之！ 某公司理想产品经理的衡量标准 课程目录 本单元学习目标 分享业界公司在市场管理方面存在的问题 掌握市场管理流程的几个阶段 掌握产品经理如何参与市场管理流程 掌握产品经理如何制定产品的路标规划 市场管理方面存在的典型问题 市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等 市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工 被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建 市场管理流程 VS 产品开发流程 如何正确地理解市场？ 环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序） 市场细分的三大原因 市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。 如何进行市场细分？ 八种细分市场的类型 细分市场要注意的问题 市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海 不存在一个“唯一”、“绝对