组织结构与设计…要点.pptVIP

广东金融学院 广东金融学院 第十章 组织结构与设计 一、组织结构的定义 二、组织设计决策 三、常见的组织设计 20世纪上半叶观点：专业化分工能极大提高生产效率。 20世纪60年代观点：过度分工带来人员非经济性。 今天的观点： 专业化分工是重要组织方式，但不是无止境提高生产率的方法。 在看到工作专门化为某些工作带来经济性的同时，要注意过度专门化所带来的问题。 职权与权力 职权使管理者行使权力具有法律基础。 职权（authority）是权力（power）的一种，组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其拥有的职权就随之消失。 TIPs:权力的三维模型 权力包括职能、职权层次、中心性三维。 职权由个人在组织层级中的纵向职位决定；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离共同决定。 假定管理跨度为4 假定管理跨度为8 事业部制组织结构 补充：委员会管理 委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。 在现代社会的各种组织中，委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。 补充：委员会管理 委员会管理的优点： 1代表各方面利益 2避免权力过于集中 3集思广益 4协调作用 5加强沟通联络 6有利于主管人员的成长 补充：委员会管理 委员会制与个人负责制比较 委员会制：组织中的决策权由一个委员会集体来行使。 个人负责制：组织中的最高决策权集中在一人身上，由其对整个组织负责。 委员会制在组织高层管理中，尤其在作出决策方面优势明显，而个人负责制在执行决策的效率方面占绝对优势。 正确的选择应该是实行两者结合，即重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。 结构是实现目标的手段，组织结构设计要能帮助而不是阻碍组织成员有效率和有效果地开展工作。 现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现组织目标的“特制的”组织结构。 普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。 总结2：组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 首先考虑工作特点与需要，因事设职，因职用人，事事有人做。 其次，组织设计过程不可忽视人的因素。 权责对等的原则 管理者应当下授与所授职权对等的执行职责，但最终职责不能下授。 命令统一的原则 指组织中任何成员只能接受一个上司的领导与指挥。 一般而言，管理者不应越级指挥；下属不可越级请示，但可越级申诉。 现代组织的复杂性与有机化，对该原则要艺术性处理。 事业部型结构 事业部制又称“联邦分权制”， 1924年由美国通用汽车公司总裁斯隆（Alfred P. Sloan,1875-1966）提出，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。 定义：由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。 是一种分权式的组织结构，每个单位或事业部拥有较大的自主权。 公司总部是业务的外部监管者和协调者。 事业部在大多数情况下可按产品、项目、地区来划分。 传统的组织设计 工厂 总公司总经理 职能部门 职能部门 事业部A 事业部B 事业部C 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 职能 部门 经理 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 常见的几种传统组织设计的优缺点 简单结构 优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。 缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。 职能型结构 优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员 和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人 在一起。 缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益； 职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。 事业部型结构 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。 三、常见的组织设计 现代的组织设计 团队结构 矩阵型和项目型结构 无边界组织 团队结构 定义：整个组织由工作群体或团队组成的结构。 对员工的授权非常关键，团队对所负责领域的所有活动及结果负责任。 优点：员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍。 缺点：指挥链不清；团队工作有压力。 在一些大型组织中，团队结构是与通常的职能型结构或事业部结构结合： 促使组织在获得行政式机构效率性同