3-1海口城建集团集团管控框架设计方案讲解.pptVIP

三个层次的利润来源使集团公司获利能力超过单体公司 集团公司管控的战略目标是使得整体利益最大化，充分发挥各个子公司的协同性和资源集约化使用 国资委对管控的要求-法律、法规、通知、意见、会议等要求 自1993年以来，国资委对国有企业公司治理结果的要求逐渐清晰、具体、明确 城建集团内部对集团管控的要求聚焦于公司治理、战略、文化、人力资源、审计、财务、项目、风险管控等方面 城建集团“一二三四八”航母发展战略内涵 城建集团“一二三四八”航母发展战略内涵 为实现城建集团的战略，在国资委、集团内部对管控的要求基础上，集团战略本身强调了集团总部在公司治理、战略、文化、人力资源、品牌、审计等方面对下属公司的管控要求 根据集团总部组织战略和产业组合战略要求，近期总部组织结构应重点加强职能建设，各业务模块以打造各自能力、提升资质为主 因此，在集团第一阶段，保持二层级管控不变，产业调整建议如下 根据集团总部组织战略和产业组合战略要求，战略第二阶段除进一步加强总部战略、投资等部分职能管理外，应对产业进行重新组合，以做大企业规模 因此，战略第二阶段总部应突出战略和投资管理职能的建设，业务上合并同类项，进行专业化板块管理，形成三层级管控，即成立房地产、规划设计、政府业务子集团或事业部，并伺机进入其他行业，组织结构建议调整如下 根据集团总部组织战略和产业组合战略要求，在战略的第三阶段，总部应加强信息等职能管理，并进军金融等其他行业 因此，在战略的第三阶段仍采用三层级管控，总部应突出信息管理职能的建设， 业务上成立金融及其他可经营性子集团或事业部，组织结构建议调整如下 思考：考虑到政府业务在当前城建集团的重要战略地位，针对承担集团政府业务主体的城发、路桥公司，对它们当前作为独立子公司存在的优劣势给与了分析 同时政府业务归并到集团总部带来的优劣势如下 从未来产业布局与协同整合需求来看，城建集团总部应实现价值集成、战略协同、管理协同与资源整合，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本 经过产业的初步调整以及管理层级的压缩后，城建集团将构建一个以政府业务为战略型主业，房地产为转战略型产业，建工为扶持型产业等的业务组合 城建集团各产业的战略定位，对集团管控体系的设计提出了新的要求 传统管控理论按照集分权程度的大小，集团管控分为财务型、战略型和操作型三大类基本管控模式 但是，传统的三种所谓的管控模式在集团管控的实践中并不能普适应用。针对这种情况，提出了对应三种传统管控模式的管控导向理论 根据管控导向理论，明确城建集团各产业板块的管控导向 城建集团管控现状描述汇总 同时，对于具体的业务单元，受业务和管理因素影响，管控子系统的管控宽度和深度也有所区别 影响各业务板块管控体系之业务条线（包括管控宽度和深度）选择的主要因素包括： 业务条线影响因素分析模型图 1、政府业务管控子体系分析及选择 政府业务管控条线及其管控深度 2、房地产业务管控子体系分析及选择 房地产业务管控条线及其管控深度 3、规划设计业务管控子体系分析及选择 规划设计业务管控条线及其管控深度 4、建工业务管控子体系分析及选择 建工业务管控条线及其管控深度 5、工程监理业务管控子体系分析及选择 工程监理业务管控条线及其管控深度 6、物业业务管控子体系分析及选择 物业业务管控条线及其管控深度 7、金融业务管控子体系分析及选择 金融业务管控条线及其管控深度 可经营性业务管控子体系分析及选择 可经营性业务管控条线及其管控深度 通过以上分析，城建集团二级子公司管控子体系如下 集团公司的治理包括两个层次，一是国资委对集团的要求，完善集团治理结构，二是集团对下属公司的治理结构 我国公司法要求的国有独资企业治理结构与目前党委会、职代会与工会的关系图： 首先需要解决国有企业治理结构与党委会、工会与职代会的关系问题，关键在于解决同级党委会、工会与董事会、监事会、经营层的人事关系，归根到底是解决董事会、监事会成员构成问题。 党委会在企业运作中，主要抓住“三重一大”工作，即“重大决策、重要干部任免与管理、重大项目安排 、大额度资金使用”。 （1/2） 党委会在企业运作中，主要抓住“三重一大”工作，即“重大决策、重要干部任免与管理、重大项目安排 、大额度资金使用”。 （2/2） 治理的第一层次——基于国有独资企业完善公司治理结构的要求，建议城建集团逐步完善公司治理结构，实现决策层和经营层有效分离，在企业内部分别形成有效制衡的决策体系和集中统一的执行体系 治理的第二层次——集团管控需要集团总部作为积极股东，通过母子公司治理来实现 在二级公司治理结构方面，城建集团应加快二级企业董事会建设的步伐，加大集团对二级企业的控制力，实现“三到位” 在二级企业干部任免方面，基于党管干部的原则，需要较好的处理集团与二级企业董事会、经理