第八章公共部门人员绩效管理详解.ppt

人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 谢谢！ * 讲完四个环节,回到系统图,阐述良性循环的关键是——管理沟通（有了沟渠，水流才畅通，管理者要当“教练”）。 * * * 360度考核主要是针对管理者的，据此了解自己的管理者角色胜任的情况，可以进行同层次管理者的比较，找出自己的差距。也为人事部门考核管理者提供重要的参考。 * 用数据说话。微软高层管理人员述职报告共十部分，47张表组成，述职通过的继续干，通不过，半年在微软消失。 把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志。 * * * * KPI是对重点活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是组织上下认同的 * 使平衡记分卡的理论与方法得以系统化 。 * 讲企业的无战略，《中国企业批判》陈。像螃蟹。（组织文化+激励约束机制+科学规范的管理 核竞争） 平衡记分卡 Balanced Scorecard, BSC 相对以前的目标管理、标杆管理、KPI关键业绩指标管理这三种方法来说较为完善，它适应信息时代和竞争环境的需求，从战略的角度对财务和非财务业绩进行衡量，是一个全面性计量企业业绩的系统，是战略性业绩评价方法最为典型的一种。 * * * * 太平洋贝尔公司的六个步骤 第一步：决定项目的目的和范围； 第二步：选择合作伙伴； 第三步：记录下自己的工作程序和绩效； 第四步：记录下合作伙伴的工作程序和绩效； 第五步：确定绩效差距； 第六步：制定并实施行动计划。 基利和梅德林的十一个步骤 第一步：确定项目的目标和范围； 第二步：了解自身的程序； 第三步：对作为标杆管理的潜在伙伴开展研究； 第四步：选择绩效评估标准； 第五步：收集有关绩效评估的内部数据； 第六步：收集有关合作伙伴组织的信息； 第七步：进行差距分析； 第八步：引进最佳实践，以缩小绩效的差距； 第九步：进行监察； 第十步：在取得的结果的基础上重新核定绩效评估标准； 第十一步：重新开始研究。 公共部门引入标杆管理的原因 ——标杆管理效果显著 ——获得外部认同 ——其他组织的竞争压力 ——公众和财政的压力 ——他山之石，可以攻玉 ——标杆管理促成合作 ——转变政府的思考方式 （三）绩效标准 绩效指标—关于评估什么的问题 绩效标准—关于被评估者做得“怎样”的问题 绩效标准可分为绝对标准和相对标准。 我国公务员绩效等级标准：优秀、称职、基本称职、不称职四类。 事业单位绩效等级标准：优秀、合格、基本合格、不合格四类。 三、绩效沟通 作用： 1、绩效沟通使公共部门绩效计划更适应变动的外部环境。 2、持续的绩效沟通促进了管理者与被管理者间的了解与信任，提高了绩效目标的穿透力和有效性。 3、现代公共组织规模庞大、层级甚多，基于基层和专业化的障碍也使得绩效沟通愈发显得重要。 第三节 公共部门人员绩效评估的实施 一、公共部门人员绩效信息的收集 360度反馈模式 同 事 主 管 下 属 其 他 公 众 本 人 被评估者 二、公共部门人员绩效评估方法 1、交替排序法—将最好的和最差的员工进行交叉比较的绩效考评方法。 *列出所有需要评价的员工名单 *列表显示，在某一被评价绩效要素上，哪位员工表现最好，哪位员工表现最差 *在剩下的员工中挑出最好和最差的 *依此类推，直到所有必须被评价的员工都排列在表格中为止 2、配对比较法 *列出员工要素评价对比表 *按照所有评价要素如工作数量、工作质量等将每位员工与其他员工进行配对比较 *用符号“+”表示“优于”，用符号“-”表示“差于”，每位员工得分相加，“+”最多者即为单项最好者 3、强制分布法 先由考评者设定一个类似于正态分布型的评定等级比例，然后硬性将员工绩效分成若干等级，每一等级强制分布到相应的百分比。 方法较为简单，能明确筛选出绩效低下的员工，有较强的激励和鞭策作用。但对绩效平平的部门则有“矮子里拔大个”之嫌。 4、关键事件法—主管对与下属工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在考评期内进行回顾和考评的方法。 5、行为锚定等级评价量表法（BES） 是一种基于关键行为的评价量表法。通过对关键事件中特别优良或特别恶劣的行为的等级量化，来获得更公平的绩效评价效果。 6、目标管理法—由管理者和每位员工一起确定特定的可测量目标，并定期检查这些目标完成情况的绩效考评方法。 第四节