财务报告分析第二讲战略分析详解.ppt

* 订单处理，物流，存货管理，客户群，品牌 * * * * 财 务 报 告 分 析 案例：DELL 销售和管理费用比率 财 务 报 告 分 析 案例：DELL 研发支出比率 财 务 报 告 分 析 案例：DELL 运营资金管理 项目名称 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 应收账款周转天数 36 34 32 29 28 28 27 29 31 36 存货周转天数 6 6 5 4 3 3 4 5 5 8 减: 应付账款 周转天数 54 58 58 69 68 70 73 77 78 80 现金转化周期 - 12 -18 -21 -36 -37 -39 -42 -43 -42 -36 财 务 报 告 分 析 3、公司战略分析 尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围 多样化经营 单一 经营 选择产业内一种或一组细分市场为目标市场，并围绕这个目标市场进行资源整合，谋求独特竞争优势的企业战略 财 务 报 告 分 析 3、公司战略分析——公司创造价值的源泉 理论基础 在公司内部开展一系列活动与使用市场机制相比的交易成本 公司总部 分部 （多元化） 分部 （多元化） 信息不对称 当市场交易成本的存在使得各独立、业务集中公司间的协调代价很高时，多元化是一种有效的组织形式选择 交易成本 财 务 报 告 分 析 3、公司战略分析 融资 问题 消费 问题 人力资源问题 机密 可信性 协议实施成本 资产和信息的共享 信息 不对称 中介机构 （总部） 交易成本 财 务 报 告 分 析 3、公司战略分析 评估公司战略是否有可能创造价值 公司所在行业（或国家）中的产品、劳动力或金融市场存在明显的不完善吗？这些市场的交易成本会比一个经营得很好的组织内部类似活动的交易成本高吗？ 该公司拥有可能创造范围经济的商标、专利技术、特殊的分销渠道以及特有的组织程序等资源吗？ 公司的专有资源与公司经营的业务组合之间配合得好吗？ 为实现所有可能的范围经济，公司在总部与各经营部门之间最优地分配了决策权吗？ 公司拥有能够减少代理成本并增加各经营部门间协调性的内部计量、信息和激励系统吗？ 财 务 报 告 分 析 多样化经营的实证研究结论 多样化经营的美国公司在证券市场中的交易价格低于同样的集中经营公司 ——Larry Lang and Rene Stulz, “Tobin’s Q, diversification, and firm performance” 一家公司对另一家公司的收购（特别在两家公司经营不相关业务时）常常不会为收购公司创造价值 ——Paul Healy, Krishna Palepu, and Richard Ruback, “Which takeovers are Profitable: Strategic or Financial?” 当多样化经营公司通过部门资产分派和资产出售增强公司核心业务时，价值能够被创造 ——Katherine Schipper and Abbie Smith, “Effects of Vuluntary Spinoffs” 财 务 报 告 分 析 多样化经营价值减损的可能解释 动机 经理对多样化经营和扩张的决策通常受组织规模最大化而非股东利益最大化愿望的驱动 代理问题 受到代理问题的影响，从而导致次优投资决策和较差的经营业绩 信息不对称 资本市场发现难以监控和估价多样化经营公司，因为对各经营部门业绩的披露不充分 评估多样化经营战略时持怀疑态度是有益的 财 务 报 告 分 析 案例讨论：多元化的亚马逊公司 1995作为网上书店开业 1997以5.61亿美元的市场资本额成为上市公司 1999.4收购LiveBid，开始多样化经营 CD、录像带、礼品、药品、宠物食品、网上拍卖 多方： 知名品牌价值——扩张战略合理 电子零售业无误供货关键技术——通用能力 巨额忠实客户群——客户资源的利用 空方： 不同领域迅速扩张使客户迷惑，削弱品牌价值 来自沃尔玛、CVS、巴诺等强有力挑战 多样化导致供货不力 股价：1999.4，＄221－1999.5，＄118；市价总额：＄360亿－＄190亿 财 务 报 告 分 析 战略分析框架 战略分析 行业分析 竞争战略分析 公司战略分析 行业特征分析 行业生命周期分析 行业盈利能力分析 竞争战略分析 核心竞争力分析 价值链分析 单