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财务变革:从起点到终点 　　变革管理对于如何将构想变成现实非常关键，与企业的变革计划同步进行。而真正的挑战在于如何从起点到达终点。 中国论文网 /3/view-7191013.htm 　　ACCA 企业事务主管里昂（Jamie Lyon）认为，改变一向不易。如果想要达到变革的目的，就必须让财务领袖掌控变革流程。 　　很多CFO 都十分了解财会职能部门的现状，对整个部门应当呈现怎样的面貌也有着清晰的构想。合理化、新流程、更先进的技术，甚至是完全不同的工作模式，例如共享服务中心或外包，都可能是他们构想中十分重要且不可或缺的内容。 　　变革管理对于如何将构想变成现实非常关键，与企业的变革计划同步进行。而真正的挑战在于如何从起点到达终点。 　　不过，财会专业人士有时可能过于理性，以为远大的目标和值得期待的投资回报率足以实现变革。变革需要的是能够看清现实的财务领袖。只有这样的人才能带领团队全身心地投入到变革项目中去，执行项目并避免出现文化休克。 　　ACCA 在近期发布的报告《财会部门的变革挑战》（Transformation challenges in finance）中明确指出：财务领袖必须全身心地投入变革管理，找到合适的支持者力挺变革项目，切实有效地处理好与利益相关方的关系，争取必要的资源，将变革始终置于企业雷达的关注范围之内。 　　变革的必要性 　　对于想要转变财会职能的公司而言，问题之一在于很多情况下人们就是看不到变革的必要性。如果整个行业正在经历一段快速变革期，比如因为互联网，或者因为竞争对手悄然发起一场竞赛，那么变革就会容易得多。如果CEO以及董事会其他成员都决心调整企业战略，同样也会成为整个企业变革进程的强大推动力。 　　但如果企业环境相对安逸，在经营过程中又遵循“稳定为先”的战略，那么想要说服工作人员有必要改变熟悉的工作方式就会困难得多。不过，优利公司（Unisys） 负责全球共享服务业务的副总裁Chris Gunning 说：“财务领袖必须要积极主动，而不是消极被动。不能等待公司发令。我认为，财务领袖应当成为财会理念和财会战略的主导者。” 　　葛兰素史克 （GlaxoSmithKline） 全球财务服务负责人Patrick Hicks 说得更为出彩：”就算还不到非要放手一搏的程度，也要制造出对现状的不满，以此为变革加码。” 　　这样做固然不错。但如果CFO想要发起一场声势浩大的变革项目，而公司其他部门仍然“一切照旧”，那么首先就需要知会CEO，并从CEO那里获得正式授权。我们并不是说必须求得尚方宝剑；正如Gunning 所说：“如果公司中的愤世嫉俗派不希望参与财会转型，那么你确实需要CEO拿棍子把他们赶回到正确的轨道上去。”Hicks 同样认为CEO的支持十分重要。这意味着参与变革别无选择。 　　快还是慢？ 　　是要逐步推进还是要彻底革命？英国百货商店John Lewis 合作伙伴服务业务的财务总监Simon Newton 说得好：“行动尽量要快，甚至要逼得紧一点。” 　　如果资金紧张，或者必须以小步前进、快速取胜的方式推进，变革就不可能是革命式的。不过每个人都应该不会反对：变革计划如果过于拖沓、资源不足或缺少一定的侵略性，都无法传递正确的信息。但无论变革速度是快还是慢，德勤合伙人Peter Moller 的建议是：“尊重文化。” 　　变革战略的性质或许是企业最重大的决定。究竟是采用内包模式还是全部外包出去，并不是一个简单的问题。对于任何一次变革，公司与公司之间在“自制还是外购”决策上的“正确”答案都可能不一样，很多则会选择两者兼有的模式。 　　因此，如何判断什么决策才是正确的决策？你需要牢记的几点包括：对财会职能的构想（是希望其成为“卓越中心”还是“企业合作伙伴”？）、业务规模（财会部门是否达到一定规模，外包是否具有经济可行性？），以及企业成熟度。 　　文化很重要。Hicks 说：“我们习惯于解决自身问题。”但培生集团财务转型业务全球主管John Ashworth 则认为，转型模式的选择是“翻转文化”的一次机遇。他所在的企业选择了外包，将“震慑与惊讶”作为变革计划的一部分。你们公司是否也有如此高的风险偏好呢？ 　　以不同的视角看问题 　　关于风险偏好的问题，任何答案都意味着财会职能部门的文化发生显著变化。而这个部门的内在仍然是控制与合规。朝外包模式甚至共享服务转变意味着财务经理将负责大局，而不是具体流程。他们通过仪表盘把握业务的概况，而不是分析表格追踪每一笔交易。而“真正的”会计师在东欧、印度或者马尼拉。报告指出，CFO 需要“关闭过去的门，积极沟通，投入新的职业模式，凸显商业需要”。 　　合适的外部专家能够为问题注入新鲜视角。但他们需要从无到有、同公司内部各部门建立关联。内部