人员选聘ppt.ppt

重工作能力。 优先工作动机。 慎用超过任职资格条件过高的人. 限制参加决策的人数. 通知应聘者：录用通知与辞谢通知 上岗引导培训 （四）招聘评估 招聘评估的作用 有利于为组织节省开支。 通过录用员工数量的评估，分析在数量上满足或不满足需求的原因， 录用员工质量评估有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估提供了必要的信息。 招聘成本效益评估 1）招聘预算。主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，一般按4：3：2：1比例分配预算较为合理。 2）招聘成本评估。包括直接成本与间接成本。 3）成本效用评估。这是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要分析指标及计算方法是： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 4）招聘收益/成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。 招聘收益/成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 录用人员评估 录用比 = 录用人数/应聘人数*100%：录用比越小，相对来讲录用者的素质可能越高； 招聘完成比 = 录用人数/计划招聘人数*100%： 应聘比 = 应聘人数/计划招聘人数*100%：应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好。同时说明录用人员可能素质越高。 新雇用人员 接到录用通知者：就职者（2：1） 实际接受面试者：录用者（3：2） 接到面试通知者：参加面试者（4：3） 应聘者：发面试通知者（6：1） 招聘筛选金字塔 50 100 150 200 1200 部门提出 招聘计划 总经理 审批 报到、培 训、签订劳 动合同 发出录用 通知 （1天） 录用最后 批准 （2天） 背景调查 体检 （1天） 人事部门 联系招聘 广告 筛选应 聘来函 测试、 面试 （1天） 某外资企业员工招聘录用程序示意图 选聘过程归纳 公告招聘信息。 初步筛选。根据书面资料淘汰明显不合格者。 初步面试。人力资源部门主管短时间的交流（一般5分钟），根据经验（人力资源主管知道所应聘岗位必须具备的外在素质）淘汰明显不合格者。 能力测试。根据测试淘汰能力不匹配者。 诊断及面试。根据诊断淘汰综合素质不合格者。 背景资料的搜集分析。根据调查淘汰背景资料不合格者 体检。根据检查结果淘汰体质不合格者 综合评价——决策。综合上述六个方面做录取决策。 英特尔：招聘三步曲 确定了招聘人员的标准后，首先确定从有经验的人还是从新人中招聘，一般情况下，企业创业之初，倾向于招收有经验的人才，而当企业站稳脚跟以后，企业一般更喜欢吸收新人加以培养。现在，英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才。公司的招聘工作比较循规蹈矩，基本上包括三个步骤： 初步面试。通常由公司的人力资源部主管主持进行。通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘者进行评估，以确定进入下一轮测试的名单。具体操作是： 英特尔：招聘三步曲 （1）就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高（10分）到低（1分）打分。 （2）就职位应考虑的优缺点，如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等做具体评议。所有应聘者提供的书面材料