市场营销学2课程介绍.ppt

二、建立战略业务单位 公司常常根据产品来界定自己所从事的业务。基于顾客需求来界定业务，往往可以帮助企业找到潜在的成长机会。 目标市场的界定关注的是向现有市场出售商品或服务。战略市场的界定关注的则是潜在市场。 可以从以下三个方面来界定一个业务领域：顾客群 顾客需要和技术。 一般而言，战略业务单位具有以下三个主要的特征： 它是一项独立的业务或相关业务的集合体，而且在计划工作时能够与该公司经营的其他业务分离开来而单独编制计划 它有自己的竞争对手 它有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩，而且该经理可以控制对利润产生影响的大部分因素。 三、为每个战略业务单位配置资源 通用电气公司/麦肯锡公司矩阵就是根据竞争优势和行业吸引力来区分每一个战略业务单位。 另一种业务组合计划模型就是波士顿成长-份额矩阵，他利用相对市场份额和每年的市场增长率作为投资决策的两大标准。 现在，有些公司开始利用股东价值分析工具来进行内部投资决策，即判断公司拥有或放弃某个战略业务单位对公司市场价值的影响如何 波士顿矩阵法 通用电气矩阵法 强 中 弱 大 中 小 B A C D F G E 业务实力 行业吸引力 四、评估成长机会 评估成长机会包括计划发展一项新业务、减少或终止某项老业务 密集型增长 产品-市场扩展方格 一体化成长战略 通过后向一体化、前向一体化或水平一体化 多样化成长 精简组织和剥离老业务 同心多样化 水平多样化 综合多样化 后向一体化 前向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 多样化成长 一体化成长 密集型成长 成长战略的类型 1、密集型成长战略 ——是指剖析和改进现有业务的各种机会。 市场渗透 ——在现有市场使现有产品获得更多市场份额 b. 市场开发 ——为现有产品辨别和开发新的细分市场。 c. 产品开发 ——指向新市场开发新产品的机会。 2、一体化成长 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 一体化成长战略 ——在供产销链条的延伸中寻找机会。 a. 后向一体化 ——企业收购或兼并原材料供应企业，拥有或控制其供应系统，实行供产一体化。 b. 前向一体化 ——企业收购兼并中间商谋求对销售系统的控制权。 c. 水平一体化 ——收购兼并同类型的企业，或搞联合经营。 3、多样化成长战略 —— 向本行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。 a. 同心多样化 ——就是利用企业现有的资源和技术力量，以现有产品为中心向外扩展业务范围，开发新产品以寻求新的增长。 b. 横向多样化 ——投入新的资源和技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的增长。 儿童玩具—儿童服装 c. 综合多样化 ——开展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多样化经营活动，以寻求新的增长机会。 内部环 境分析 确定 目标 业务单位 使命 外部环 境分析 战略制定 计划形成 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 第三节 战略业务单位计划 （strategic business units，SBU） 一、确定业务单位使命 在公司使命指导下确定本单位具体使命。 二、SWOT分析 又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 外部环境分析（机会与威胁） 营销机会就是指购买者存在需求和兴趣的领域，而且公司又具有较高的概率能够满足这些需求并获得利润。 市场机会主要包括：第一个来源就是提供某种供应短缺的产品，第二个来源是使用新的或更好的方法向顾客提供现有的产品或服务。第三个来源就是向顾客提供崭新的产品和服务。 环境威胁是指不利的发展趋势所形成的挑战，在缺乏预防性营销活动的情况下，这种不利趋势很可能会侵蚀公司的销售和利润。 内部环境分析（优势劣势） 优劣势的分析和评价其关键在于把握怎样更好的利用营销机会 三、目标制定 公司完成了SWOT分析，既可以在计划周期内去制定具体的目标，也就是企业战略计划过程中的目标制定阶段。其中，目标应该是经过量化的、有明确的时间范畴的具体目标。 为了使目标管理正常进行，业务单位的各种目标必须满足一下四个条件： ·目标必须按照轻重缓急有层次的加以安排。 ·只要可能，目标都应该加以量化。 ·目标应该是能够实现的。 ·各项目标应该协调一致。 四、战略制定 迈克尔 波特把通用战略归纳为三种类型：总成本领先战略，差别化战略，和