项目实施与控制绪论.pptVIP

本章关键知识点 ： 1、项目执行 2、项目监控 3、项目变化与项目变更 4、挣值分析法 第六章 项目执行与控制 本章案例： 项目经理面临的困难有哪些？ 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化 。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。 陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，大家都来谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？ 问题： 1、陈伟明在项目A中遇到了哪些困 难？最关键的问题是什么？ 2、陈伟明处理的方式正确吗？ 图6-1 项目的执行与控制过程 这一阶段的开始是以详细计划的完成为标志的。 图6-2 项目监控各子过程之间的关系 控制各子过程 沟通 进展报告 保证性子过程 整体 整体变更控制 范围 范围核实 范围 范围变更控制 时间 进程控制 资源费用 资源费用控制 质量 质量监督控制 风险 风险监控 来自执行 各子过程 到结束 过程 到执行各 子过程 （一）项目执行的定义 项目执行（Project Execution）是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。项目执行过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。 一、项目执行 （二）项目执行的准备工作 一般来说，项目执行需准备的工作内容有： 1、项目计划核实 2、对项目进行资源分配及参与者的确认 3、项目团队建设 4、项目规章制度的实施 5、项目执行动员 项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。 在项目团队的各阶段，团队特征也各不相同，如表6-1所示： 表6-1 项目团队各阶段特征 组建阶段 磨合阶段 正规阶段 成效阶段 解散阶段 团队成员试图 确定自己在团 队内部的角色 和位置 成员之间关系 紧张 出现内部斗争 谋取权力控制 向领导者挑战 项目团队接受了工 作环境 项目规程得以改进 和规范化 凝聚力开始形成 相互理解 高效沟通 充分授权 密切配合 高团队绩效 项目目标基本 完成 团队成员准备 离开 项目团队建设 项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，她有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内、实现预期的质量要求的可交付成果。 （三）项目执行工作的依据 1、项目计划 2、组织政策 3、预防措施 4、纠正措施 （四）项目执行工作的内容 1、按计划执行 2、进一步确认任务范围 3、质量的保证 4、项目团建设 5、信息沟通 6、招标 包括取得报价、标价或建议书等相关方面的内容 7、供应商选择 8、合同管理 （五）实施项目计划 实施项目计划的过程包括： 1、对将要进行的活动进行安排 2、对工作进行授权 3、安排活动日程 4、估算活动所需要的成本费用 5、项目经理组织项目团队按照项目 的计划完成预定的工作 1、对