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代理商精细化管理着眼区域优势 　　2015年中国家电营销年会上，天津倾心公司总经理周忠荡关于公司多品牌运作及精细化管理方面的经验给了很多人启发。以下为其中的几个关键点，供代理商参考。 　　新常态下，将擅长的事做到极致。 　　代理商在习惯不赚钱，习惯负毛利的新常态下如何生存，是当前大家面对的共同难题。对内保证自己的现金流，控制好库存，对外获得品牌商的支持，才能度过当前的新常态。 　　很多人在电子商务的冲击下，在做多元化经营，尤其是都去网上开店。但实际情况是，专业的电商公司很多都出现了大面积的亏损，传统代理商的线上经营就更是难以为继。尽管有的京东平台的供应商短期内看是盈利的，但是长远看，京东与品牌商的直营是大趋势。当然，做电商也无可非议，问题是，你在线下的工作是不是都已经非常完善了。如果原有业务体系还有很多不足，或者因为这些不足导致了公司出现了问题，那你的核心应该是先练好内功。如果都做不好，要么线下业务丢掉，要么线上业务丢掉，最终导致自己失去核心竞争力。 　　因此，在互联网+时代的传统代理商首先要转变心态，给自己定好位，要做自己擅长的事情。例如，专业的渠道网络，终端系统的客情，完善的后勤保障，运营流程的管理等，这些是传统代理商擅长的，扎扎实实地将这些工作环节做到极致，形成自己的管理优势和效率优势。力争做到成本与效益在区域内同行中数一数二，就会成为品牌商无可替代的合作伙伴。 　　换句话说，就是保证自己在后端成本和前端效益的最佳比例。例如，天津倾心的财务系统和物流系统的精细化管理都能做到区域内的最优。天津倾心的财务系统可以做到公司的账目与卖场的账目核对时精准到“1台”。物流的成本要做到行业内最低费率。目前，天津地区家电代理商物流的基础成本是2.7%～3.2%，而天津倾心的物流成本平均为1.9%，这就是优势。 　　在前端的具体经营管理方面，天津倾心的经验是市场平台实行品牌专项化管理，直接与品牌商的市场部对接，做到专业策划，专业推广；销售平台上，做所有品牌的资源整合，做到与卖场谈判的优势最大化。这样既保证了每个产品的差异性，同时也在内部保证竞争机制。 　　作为区域代理商，在多品牌、多品类和多团队之间，肯定要有一个主线和平衡。天津倾心的经验是区域为主，产品为辅。市场的基层可以采取多品类组合销售的方式，由一个团队或专人负责所有产品的销售。每个品牌再设置一个岗位，与品牌商市场部对接，做专业的市场和产品策划等，给予业务部门提供专业的市场支持。因为家电产品的互通性很强，即便是烟灶与冰洗产品之间，也存在很多的相同点。因此，销售人员可以不是非常专业，也就是说不需要每个品类或者品牌设置一个专职的销售人员，只要市场推广人员足够专业就基本可以满足渠道推广的需求了。对于一些毛利空间较好的品类，还可以设置专职的推广队伍。例如，净水产品。天津倾心的净水推广团队按照规划，每个周末都会协助渠道客户做促销推广活动。 　　多品牌经营，厂商共同面对才有共赢。 　　在天津市场，天津倾心不但经营了苏泊尔小家电、美的热水器和沁园净水机三大一线品牌，还有一些二三线品牌。在多品牌运作中掌握好度非常关键。尤其是管理200多家终端的情况下，实现效益最大化。 　　很多代理商认为，既然品牌不是我的，那么，市场的责任就应该跟品牌商划分清楚。如果你有这样的想法就错了。如果你真的这样做了，那与品牌商的合作也不会长久。在实际中市场经营中，代理商一定要用自己的行动向品牌商表明自己与品牌商同舟共济的决心。让品牌商感觉到你是和他站在一起，共同面对市场的变化，共同思考市场的发展。任何市场中出现的问题和困难，都应该不是品牌商自己单独去面对的，而是品牌商和代理商共同承担的。同时，代理商也要用合理的方式，让品牌商知道你在经营中遇到的实际困难。 　　在天津市场，国美苏宁这样的家电连锁占据着绝对强势的地位。通过两个品牌的内购促销案例我们就可以看出。11月中旬，某净水品牌联合当地国美系统组织了一场内购活动，两天的销售额超过了900万元。相当于该品牌去年全年销售额的1.5倍。某小家电品牌去年全年在国美系统的销售额为1200万元，今年的一场内购会，两天销售额就超过了200万元。这足以显示出家电连锁对天津市场终端资源强大的整合能力和号召力，也反应出家电卖场对于市场资源的强势压榨。 　　在终端如此强势的情况下，只有厂商联手，才能形成相对的市场平衡。代理商在区域市场的优势不一定是每个品牌都能够最强，但是如果能够实现自身规模的最大化，也是自己的优势。如果三个品牌在区域内都不是第一，而是第二，但是能够同时将三个品牌的纵向规模都有增长，品牌在区域市场分内的事情都能够按照品牌商的布局来做，也是成功。如果出现市场下滑，也能够获得品牌商的同情和支持。 　　多品牌运作的另外一个优势是可以做多种资源的整合，摊