又到三月跳槽季.docVIP

又到三月跳槽季 　　又到跳槽季，对于企业领导者来说，真的是无计可施了吗？ 　　商业环境的变化，使得越来越多的公司开始注重人力资源的科学管理。但，毕竟多元化的文化环境、差异化的性格特质、多样化的心理诉求，使得人力资源部门往往只有在员工已经决定要离开的那一刻，才明白以前自上而下的员工管理模式是多么无力。互联网改变了企业的沟通方式，人力资源部必须转型。 　　对于早已习惯僵化的管理模式的传统企业来说，人力资源的变革势必艰难。对于企业来说，存在两种类型的优秀员工：一种是业绩非常好但对目前的职业现状不是很满意的员工;另外一种是对目前的收入等比较满意但自己创业意识比较强烈的员工。此两类员工对于企业来说，都是很宝贵的人才资源，前者可以为企业带来充足的业务和现金流，后者则能保证企业持续的创新能力。但，这恰恰是问题所在，正因为其自身的优秀，企业对于此类员工的流失往往是很难控制的，那么，对于这两类员工，企业到底该如何去满足其多样化甚至“不合理”的诉求呢？ 　　留住绩优股员工 　　很多企业将员工视作自己的财产或者资源，但对于员工自身的诉求却并不过多关注。很多HR可能会说，那我们究竟该如何了解员工的诉求呢？近日，智联招聘发布了《2014中国年度最佳雇主》评选活动的公众调查结果。结果显示，从三年来公众对心目中最佳雇主应具备的特征选择来看，公众对好雇主的诉求背后凸显的是时下大众对好工作的定义和标准。薪酬、良好的工作体验、晋升空间是员工对好工作的永恒诉求。绩效类员工更寻求稳定性的自我实现，创业类员工则寻求突破性的地位上升。其实对于很多绩效员工来说，因为目前的业绩比较优秀且此类员工并无很强烈的冒险意识，所以其关注最大的应该还是薪酬和福利。 　　既然如此，企业就应该在此方面多做努力。 　　1.自我管理和多元化绩效 　　对于员工来说，其所得所想无非是对于个人利益的追求。企业在发展的过程中，如何保证员工利益均享才是关键。譬如员工持股计划，很多大公司都对在本公司任职多年且有良好表现的员工给予股权激励，如阿里巴巴、星巴克等。让员工能为自己的利益去努力似乎是个最佳的激励和留人方式。 　　此外，自我管理的绩效亦是绩优股员工的首选。如苹果公司在公司的内联网上运行福利登记系统FBE，替代了原来烦琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法，此后，苹果公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成习惯，把网站作为主要信息来源和交易场所，并对自己进行福利管理产生浓厚的兴趣，也因此培养了员工的忠诚度。 　　2.可预见的职业发展通道 　　职业生涯规划是员工实现自身价值目标的一个平台。互联网时代的扁平化也许使得员工并不在意各式各样的职位名称，其更需要的是一个能发挥其职业价值的平台。对于“程序猿”，无论其称呼是“程序员”还是其他的什么，最关键的是能让其在自己喜欢的程序世界里成就那一行行代码。很多企业在内部鼓励员工创业，并给予创业员工相关的技术或者资金支持，这其实也是对此类员工的最大激励，从另外一个角度来看，员工内部创业无外乎是围绕企业的主营业务来进行，基于此，企业完全可以打造其专业的生态圈系统，创造双赢的价值。如国内领军企业华为，其在内部就积极鼓励优秀员工自主创业，人力资源则为其提供后援，并从外部引入风投，激活员工的智力和自驱力。 　　如何管理离职员工 　　当分手已不可避免，企业也大可不必为此恼羞成怒，甚至撕破脸皮。对一个铁定要离开的员工（当内部创业已无法满足员工的要求），企业完全可以做到将离职员工的效用最大化来进行处理。一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看作公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育广泛的离职员工关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。然而在许多非专业服务公司里，员工一旦离开，公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们。 　　那么企业该如何在鼓励适应性和冒险精神的同时，延长这类员工的服务时间，并从离职人员身上获益？ 　　1.别让风筝断了线 　　世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通信，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。 　　吐故纳新是自然规律，有时又是残酷的现实。无论你辞退的人