第6章激励理论与管理(下)--过程型激励理论.pptVIP

过程型激励理论 嘉应学院 曾拓 第6章 激励理论与管理  ——过程型激励理论 一、期望理论 期望理论中应考虑的问题 员工的自我效能感 员工的组织公民行为 弹性工资制(flexible benefits) 弹性福利制与期望理论 期望理论主张组织提供的酬偿应与员工的个人目标结合。 弹性福利制则让每位员工可以选择最能满足其需求的福利方案；允许员工从各种福利方案中，挑选最适合自我需求的福利方案。如： 高扣除额的低价医疗计划 低扣除额的高额医疗补助 视听力及牙齿的医疗保险 储蓄及退休金计划、人寿保险、休假、儿女教育储备金等。 弹性福利制与期望理论 优缺点 满足员工的不同需求；但员工可享有的福利项目减少。 组织藉由弹性福利制提高扣税额及津贴项目，而降低成本；但管理弹性福利的行政费用也会提高。 引入可变薪酬的目的是要最大限度地激发员工的积极性和主动性,提高组织绩效,增加员工收入,实现组织和员工的双赢。 一、什么是可变薪酬 可变薪酬也称绩效薪酬,是指相对于固定薪酬来讲具有风险性的一次性经济报酬,它的获得通常是非固定的和不可预知的。 可变薪酬的支付依据是绩效,包括个体绩效、群体绩效(团队、部门绩效)、组织绩效,因此也可以说可变薪酬是以绩效为条件的薪酬。 　　实践中可变薪酬的形式主要包括:个人激励计划,如奖金、绩效调薪、技能薪酬、佣金、股票期权、员工持股计划;群体激励计划,如收益分享;以组织绩效为基础的激励计划,如利润分享。组织一般不会采用单一的可变薪酬形式,大部分组织的可变薪酬计划是以上多种形式的混合。 二、可变薪酬激励效果的影响因素 1、人口学变量 主要包括员工的性别、年龄、受教育程度、工龄、家庭负担等。 2、个体心理属性 主要包括价值观、风险态度、公平感知、自我效能感、对绩效可控性的感知、收入的心理参照点等。 3、群体层面影响因素 主要包括价值观、风险态度、公平感知、自我效能感、对绩效可控性的感知、收入的心理参照点等。 4、组织层面影响因素 组织环境因素包括竞争程度、环境广度、环境变化与不确定性、行业与地区的影响及民族文化差异等。 组织薪酬战略主要有市场领先型、跟随型和落后型三种。 组织特征包括组织的结构、规模、生命周期、年龄、文化、人力资源管理实践,以及工会的影响、工作性质、所有权结构等。 可变薪酬计划本身的特征主要有绩效评价标准、层次,以及可变薪酬支付规则、频率、金额和力度(可变薪酬占总薪酬的比重)。 变动薪酬的评价 优点 获利提高 生产力上升 员工态度改善 缺勤率降低 缺点 无法估算将来的状况 目标设置理论 目标设置理论的应用与发展 目标管理 四要素 目标具体性 参与制定 时间规定 绩效反馈 目标设置理论的应用与发展 现代绩效管理 目标设计— 过程监控 – 实施考核 – 激励发展。 强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 三、公平理论 公平感是指员工对组织的分配结果、程序、管理措施、管理态度、企业制度、文化等是否公平的感受。 员工公平感的提升可以直接导致员工心理满意度的增加和员工行为的改进,进而可以提升企业绩效。 组织公平区分为分配公平、程序公平和互动公平三个维度。其中，互动公平是指在程序执行过程中程序的执行者(管理者)对待员工的态度、方式等对员工的公平知觉的影响，也是管理者领导力的一个内容。下属在与管理者的交往过程中,会体验到管理者是否会公平地对待他们,包括是否尊重他们,是否考虑他们的尊严,以及是否对他们以礼相待等。 职工感到不公平时可能采取的措施 采取行动改变自己的收支比率； 采取行动改变他人的收支比率; 通过自我解释主观上造成一种公平的假象，以便自我安慰； 选择另一个比较基准进行比较; 发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就。 薪酬设计中的公平性问题 外部公平性：对于类似的职位，公司的薪酬水平和其他同等企业相比应该基本相同，或者应超过同等企业的薪酬水平。 内部公平性：在公司内部，不同职位的薪酬水平应该与其对公司的贡献一致。 个体公平性：公司内部有相同或相类似职位的员工，其薪酬水平应基本一致。 四 、综合型激励理论 对内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论的整合，形成了综合型激励理论,比较全面地反映了人在激励过程中的心理动态