实施粮食产业化经营战略 推进国有粮食企业集团化发展.docVIP

实施粮食产业化经营战略 推进国有粮食企业集团化发展 国有粮食企业在粮食购销、加工、物流领域发挥着主渠道作用，但多数企业仍沿袭“购原粮、卖原粮、粮食初加工”等单一经营模式，产业化水平低、品牌影响力小。改革开放以来，粮食企业形成了国有、外资、民营等多种所有制形式并存的发展局面，但基本仍是传统业务模式的复制，没有形成规模效益，缺乏竞争力。 一、集团化发展是国有粮食企业持续经营、提升综合竞争力的需要 传统粮食企业的产品形式单一、经营模式简单、品牌效应低、利润率不高，已不能满足人民群众对更高层次粮食加工食品的需求。 我国多数粮食企业集团化发展水平低，产业化经营规模小。我国粮食企业有8万多家，但在规模化、产业化水平及粮食工业领域有影响力的企业屈指可数，市场交易份额也很有限，而全球著名的ABCD四大粮食企业集团垄断了世界粮食市场80%的交易量。 随着全球经济一体化的发展，市场竞争更加激烈，粮食行业概莫能外，国有、合资、独资、民营等多种所有制形式的粮食企业的快速发展，促使国内传统粮食企业必须尽快转型，打造自己的核心竞争力。国有粮食企业应紧紧抓住当前粮食企业重组的大好时机，组建粮食企业集团，积极向产业上下游业务延伸，特别是要建立自己的物流加工基地，拥有自己的农村基层销售网络，着力完善农产品精深加工能力，发展国民主食产业化，从而提高企业抗风险能力、盈利能力和综合竞争力。 二、实施粮食产业化经营必要性 实施粮食产业化经营，尤其是培育以国有企业为主导的粮食产业化战略，在粮食流通日益发达、粮食企业竞争日趋激烈的市场情况下，不仅可以进一步发挥国有粮食企业在市场经济条件下的主渠道作用，而且有利于稳定粮食市场秩序、提升企业综合竞争力、保障农民和消费者的利益。 （一）国有粮食企业集团化发展，必须实施产业化经营。集团化运营的粮食企业，通过产业化经营，包含粮食生产、仓储、加工、物流、贸易、餐饮等全部或部分相关多元化业务，以及在此过程中衍生的地产、金融等非相关业务，共同构成了粮食集团的业务模式。仅靠单一的“买粮卖粮”或单一的粮食初加工，既不能实现多元产业化经营，也不能形成规模效益。粮食企业利润率低、产品需求层次差异大，只有通过产业化经营，致力打造从田间到餐桌的全产业链粮食企业，铸就产品品质，提高企业声誉，才能打造企业的核心竞争力。 （二）实施粮食产业化经营，有利于培育区域粮食龙头企业，并创造较好的经济效益和社会效益。政策性扶持区域内一些品牌好、经营管理完善、有竞争力的粮食企业，特别是国有粮食企业，给予一定的政策和资金支持，促进其延伸业务范围，使其成为区域龙头企业，进一步提升企业的竞争力和盈利能力。鼓励龙头粮食企业从粮食生产开始介入，以其对粮食市场专业的研究预测能力，引导农民进行粮食生产，适时发展订单农业，并在农作物种植、种子提供、田间技术指导等方面提供全程服务和支持，有效解决目前以家庭为单位的低层次、低收益的传统粮食生产方式。通过对区域龙头粮食企业发展的支持，既保障了农民、工人、企业、消费者等产业链上相关者的利益，同时也有助于地方政府税收实现和解决人员就业，不仅有较好的经济效益，还有一定的社会效益。 （三）粮食企业产业化经营，有利于培育企业新的利润增长点和催生粮食以外的新业务。以国有粮食批发市场为例，国家储备粮进场交易，其收入来源仅为买卖双方交易的手续费，但若依靠批发市场良好的信誉平台，以及掌握的粮食需求信息和客户资源信息，向上下游产业链延伸，每拓展一项新的业务，比如面条、味精等产品深加工，以及利用深加工辅料生产饲料等，均可成为企业新的利润增长点，可快速促进企业做大做强，形成区域、全国乃至全球的大型粮食集团。 （四）实施产业化经营，有利于提升企业综合竞争力。在全球经济一体化的市场环境中，只有通过优胜劣汰才会催生出有竞争力、影响力的品牌企业。粮食企业产业化经营，根据产业化的程度和深度不同，涵盖农业生产、物流运输、农产品加工、生物化工能源、商业网络建设等多领域。粮食企业集团化发展，这种相关业务多元化模式涵盖的业务越广，抗市场竞争风险能力越强，企业综合竞争力越强，企业获取利润的能力越强，各利益相关体持续依存和发展的机会越大，服务国计民生的作用越大。 三、集团化发展，实施产业化经营存在的风险及应对措施 国有粮食企业实施集团式产业化经营战略，在提升企业综合竞争力、增强企业获利能力的同时，也会使企业带来快速扩张后诸如运营效率低，管理成本、运营成本升高的问题，给企业的发展带来一定的风险。 （一）订单农业推广不确定。现阶段以家庭联产承包责任制为主要模式的农业生产，由于各个农村家庭的实际情况不一，新农村建设土地集约化利用还处于摸索当中，广泛实施规模化、机械化、统一的订单农业存在不确定性。 （二）产业快速扩张带来的经营管理风险。现有经营管理人员对新业务的专业认知能力、经营能力、管理能力