建筑施工现场的分包管理.docVIP

建筑施工现场的分包管理 摘要：现今建筑规模越来越大，直现高（超高、超深）、大（规模庞大）、尚（设计新颖，造型奇特时尚），远不是以前的单一工程，规规矩矩、方方正正，所以以一个施工单位的一己之力已不能完成，在法律法规允许的条件下，进行劳务分包和专业分包，已是习以为常，不足为奇了。但对分包的管理对总包管理提出了挑战，通常将分包分为劳务承包、专业分包，专业分包又分总包发包和业主发包的指定分包两种。通常对分包有效管理主要是通过合同控制、制度约束、经济处置和评价考核几种来实现。 关键词：施工现场、总承包、分包、管理 中图分类号：TU71文献标识码： A 引言 现今的建筑规模越来越大，高度越来越高，且时尚潮流因素越来越多，直接体现为高（超高、超深）、大（规模庞大）、尚（设计新颖，造型奇特时尚），这一切使施工的难度越来越大，就苏州中心工程来说：总建筑面积111万平米，中亿丰土建总承包承建的南区有58.3万平米，土建造价为10.8亿元，加上装修、安装的更是一个庞大的数字。远非原先一个工程一个土建单位承接下来，就基本上凭一几之力可以完成。而现在无论从融资、专业技术等方面考虑，均需多单位相互配合，协调合作才能完成。 所以在法律法规允许范围内，将工程进行分包是必然之趋势。同时，由于分包的标的种类不同，完成方式不同，签订条件不同，合作管理方式不同，以及价款结算不同，而又将分包分为劳务分包和专业分包。在专业分包中又可以分为一般分包和指定分包，不管是一般分包和指定分包，分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系。 由于目前国内市场的总包基本都是实行的土建总承包管理模式，而土建管理人员大都是由以前各工种的能手提拔组成或是各土木工程、施工、工民建等专业人员组成，对一般中小型工程，依靠个人的责任、职业心、法律意识勉强能凑合应付现场管理，而面对一个大型工程，面对众多的劳务分包以及新形势下的劳务人员，就会显得力不从心，无从下手，这就需要有专门的管理机构及专业管理人员。 一个大型工程的项目部部门设置及人员构成，必须在工程施工前就依据工程合同要求配置到位，且各部门人员能适应现场管理，如省重点工程苏州中心广场项目一标段，其业主为苏州市金鸡湖城市发展有限公司，监理单位为上海建科工程咨询有限公司，其中标总承包人为中亿丰建设集团股份有限公司（苏州地区建筑行业的龙头老大）。由于其业主代表有先进的管理理念和大型工程丰富的管理经验，其招标时，就对中亿丰建设项目部的总承包部门设置和人员构成提出了要求。起初施工各方均认为多此一举，小题大做，总包项目设置及人员构成来来去去上报好多趟，才最后定型。在工程实施一年半后，这种要求的优点突显出来，总承包人员管理也渐渐觉得顺手。 通常其中对分包管理主要从下面几点入手：①合同约束②制度管理③经济控制④考核、奖惩四个方面。 一、合同约束 无论是最初进场的土方和拆撑作业，还是土建自身的劳务分包，在进场之前就严格按照顾相关法律法规和总承包合同签订相应的专业分包合同和劳务分包合同，在合同中明确了相应的权利和责任、义务，以及各种履行的质量标准、安全文明要求和施工的界面鉴定，就施工而言，甚至细化到后浇带钢丝网的绑扎质量等。 这样将在履行合约时，只要认真照合同履行就行了。各方责任主体只要认真学习好合同文件就减少了将来的索赔和反索赔，避免了好多不必要的烦恼，对双方来说都达到了一个规避风险的目标。这样在最初分包就能知道工程合同中的具体施工内容、质量目标、进度目标，可以综合考虑，提高自己报价的准确信，同时总包也无需担心各分包的扯皮现象，能更好地掌握整个现场。 二、制度管理 各分包进场前，总包就优先制订好各项管理制度并汇总成总承包管理手册，分发到各分包手中，同时督促各分包认真学习，因为对于一个大规模，甚至超大规模工程来说，已经不能依靠传统的人管人，甚至是各人靠职业道德和责任心的放养管理办法，因为一个大规模工程将是一个系统复杂性工程，必须依靠制度和管理，常言说得好“没有规矩，不成方圆”，没有一个健全的制度，很难做到有序、稳健开展工作。 另外对所有员工制订员工手册，让其明白现场的制度工作流程、岗位职责。因为每一个工程都具有唯一性，且国内工程工期都相对较紧，没有时间等一个员工去慢慢熟悉，必须让其一进场就能熟悉了解现场工作环境、工作要求、工作目标并且能自觉遵守执行。 三、经济措施 在合同定立之初，首先就对劳务分包制订了相应的奖惩措施，其中就包括经济奖励和处罚。在进场协定安全文明生产管理协议时，就要求各分包根据相应工程造价交纳一定的安全文明生产保证金，以防止事故发生而无救急钱可用，或者事后扯皮。这样就能很好的利用经济杠杆来管理分包，否则仅凭制度和合同是无法落实的。 现各分包进场施工的主要目的还是最终为了企业利益，通俗讲就是赚钱，如