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上海家化喝下洋墨水 　　在正式担任上海家化董事长之前，谢文坚并不知道他经常使用的六神花露水就是上海家化产品。“坦白说，在平安让我担任这个职位之前，我根本不知道上海家化具体是做什么的。”谢文坚并不避讳一年前上任伊始，自己对于这个行业的陌生程度。 　　时间退回到2013年7月，当平安找到谢文坚的时候，周围人包括他太太在内，并不支持他选择上海家化。谢的夫人在外资化妆品公司工作，认为上海家化这样的企业太“土”。而相熟的政府官员则提醒他，上海家化曾经的国资背景，不见得适合他的外企风格，彼时上海家化和平安之间过往的矛盾，则让水“更浑”。 　　本来对此并不在意的谢文坚，却因周遭的反对激起了对该公司的无限兴趣。他找到了平安集团董事长马明哲，后者向他描绘了平安对于上海家化的发展前景，谢认为自己有能力做成这件事。而周遭那些“不可能”的声音，坚定了他要做成的决心。“如果别人都认为成不了的事，我做成了，那就证明我很了不起。” 　　一意孤行，这不是谢文坚的第一次了。就如同2005年，当强生医疗派他去台湾地区担任总经理时，有人认为他难以胜任，那时他选择了去证明自己。在台湾的两年，强生医疗实现了在台湾地区最快的增速。作为第一位从大陆到台湾工作的外企职业经理人，他同样收获了台湾员工的尊重。 　　时至今日，谢文坚已经上任一年有余。上海家化在他的带领下，也在悄悄地发生变化。当然，冲突与争议仍旧潜伏其中。所幸的是，今年前三季度上海家化的业绩还不错。数据显示，2014年1到9月份公司营业收入4168亿元，同比增长l6.4790；净利润为7.28亿元，同比增长l6.9%。 　　2014年岁末，谢文坚接受媒体采访，复盘家化这一年。他自述没有为业绩不错而松一口气：“因为这是我们预计当中的，这业绩没有让我们觉得吃惊。” 　　带头补课 　　出现在众人面前的谢文坚身形削瘦、声音宏亮、笑声爽朗、语速极快，典型的外企职业经理人派头。 　　过去这一年的上海家化并不平静。从2014年6月开始，人事变动频繁。先是王茁离任总经理，后是技术总监李慧良离职，再是电商团队集体辞职。 这样的变动某种程度上可以理解。因为谢文坚的位置上曾坐着一位上海家化的灵魂人物葛文耀。后者虽个性倔强，但成绩斐然。直到葛文耀离任，上海家化都是本土日化行业的龙头。从1985年的400万总资产，到2012年时已是45亿元营业收入。彼时上海家化手握94亿现金且无负债，这一成绩也足以让上海国资委骄傲。除此之外，上海家化也拥有了诸如六神花露水、佰草集这样受到本土消费者欢迎的品牌。 　　谢文坚上任后的任务只能有一个，带领上海家化走出之前因人事动荡形成的困局。从医疗到日化，从外资企业到国资背景很强的本土企业，这两方面“会有很大的冲击和变化”。 　　谢受到的最大质疑与他对日化行业了解不多有关。这似乎是一个外行领导内行的故事，毕竟日化行业自有其规律。 　　按照谢文坚的理解，管理能力是共通的，不分行业。“我作为一个高级管理层，80%的领导力其实和行业以及产品没有关系。在一个行业被证明是一个好领导，另外一个行业同样能做好。”他表示。 　　在谢的概念里，领导力的20%需要行业的知识，而这个比例，完全可以通过学习来弥补。他选择了最直接的方式学习――试用化妆品。“我是公司的小白鼠，我用的护肤品是佰草集男士系列，用的洗面奶是高夫的，花露水肯定用六神的。现在觉得，我太太给我推荐的那些特别贵的外资护肤品，不如我们的。” 　　作为空降兵，为了更好地了解企业，谢文坚选择了最直接的方式――沟通。“刚来没几个月，我找了一天，把公司的50个高管全部关到一家酒店，关了整整一天，让大家说对企业的看法，让大家讨论家化应该拥有的企业文化。”他不希望完全推倒重来。 　　战略调整 　　与葛文耀时期想把上海家化打造成时尚产业集团不同，平安给家化的目标是成为国际一流的综合日化企业。谢文坚是这一目标的坚定拥趸。 　　2014年6月，上海家化公布了一份新的五年发展规划。到2018年，公司销售收入要突破l20f2元，即要实现每年23%的复合增长率，市场份额从目前的第10位进入前五位。如果分解这l20亿元目标，20亿元将由外延式并购带来，内生式增长则将聚焦五大核心品牌。即超级品牌“六神”和“佰草集”，主力品牌“高夫”和“美加净”，新兴品牌“启初”。 　　一些被上届管理层追捧、扶持的品牌，则陷入了或停滞或消失的境地。谢文坚介绍说，去年8月发布的化妆品专营店品牌“恒妍”因不适应渠道对于定位和包装的要求，已经停产。而药妆“玉泽”、高端品牌“双妹”则会暂停投入并接受重新审视和梳理。与葛文耀时代略带“感性”的战略布局相比，谢文坚的战略布局显得更为冰冷――生长速度大于一切。 　　上海家化副总经理叶伟敏表示，目前六神占据了市场70%以上的份额，且在以高