《国际商务教学课件》第三章 - 副本.pptVIP

2014年9月24日，仁川亚运会，卡塔尔女篮因为不被允许戴头巾参赛而退赛。 关系——Guanxi 技能构建： 1、假设你是松下公司的新员工，结合我们学习的跨国公司两种文化的四种关系，谈谈你将如何适应松下的企业文化？如果你是中方管理员工，如何实现跨文化管理？针对中日历史问题，做哪些针对性的工作？ 2、假设你是中资企业管理员工，选择一个东道国，具体研究跨文化管理问题及策略。 跨文化沟通的原则（加拿大皇家学会院士董林雪英博士） 跨文化沟通的四种可能的结果： 文化融合/多文化共存 文化同化 文化分隔 文化边缘化 2-* 合资企业的文化特征 价值观和信念的多元化 文化认同和融合的过程性 主题文化的民族性 管理的先进性 行为方式上的冲突性 经营环境的负责性 文化差异对合资企业的影响 文化差异对企业经营目标的影响 文化差异对企业经营观念的影响 文化差异影响企业的协调管理原则 文化差异影响决策模式 思考：多元文化带来的优点 具体对策 一是识别不同文化间的差异，发展文化认同。按美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范差异主要指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，由此引起的冲突往往不易解决。非正式规范差异是指在企业运作中的生活习惯和风俗等方面的差异，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范差异主要指各种管理制度上的差异，它可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。因此，只有识别差异才能采取针对性措施予以解决。 具体对策 二是进行跨文化培训，培养跨文化意识是解决文化冲突的有效途径。跨文化培训的主要内容包括： 1 对方民族文化及原公司文化的认识和了解 2 文化的敏感性、适应性的培训 3 语言培训 4 跨文化沟通及冲突处理能力的培训。 故事：回答的方式——通过文化培训解决 飞利浦照明公司某区域人力资源副总（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听他对今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？” 。谈话中受到压力的员工也向甲诉苦“这位老外副总怎么这样咄咄逼人？” 。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。 具体对策 三是在企业内部建立共同的价值观和企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，提高公司员工对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。 2-* 合资企业文化构建流程 （1）明确企业整体战略目标 是短期营利，还是中期营利，还是长期发展，等。 （2）跨文化沟通初步汇谈 从具体的、具有实践操作和管理意义上分析两种管理观念、价值观的差异，对照战略目标进行选择，初步确定双方可共同接受的原则。 （3）管理制度初步汇谈 分析两种管理制度的差异，对照跨文化沟通的结果进行选择。 2-* 合资企业跨文化管理流程 （4）管理制度深入汇谈 从选择管理制度时产生的分歧入手，深入分析管理观念上的差异，结合企业中外管理策略（如：营销策略、生产策略、技术策略、市场策略等等）进行管理制度的深入选择。 （5）管理制度初步确定 上述为指导，初步选择设计共同管理制度的主干。 （6）管理制度实施 从管理制度出发选择相应的管理技术，按照既定管理制度严格执行。 2-* 合资企业跨文化管理流程 （7）管理制度修订 修订和调整实施中出现问题的管理制度。通过沟通，再次分析管理制度和技术，并进行系统整理，以书面文件的形式确定。 （8）企业文化的确定 经过管理制度的确定实施到调整修订执行，企业文化也会随之逐步确立。企业文化的确立也会经历一个初步确立到调整成熟的过程。它将是合资双方企业文化的完美结合与创新。进行系统整理，以书面形式基本确定。 2-* 合资企业跨文化管理流程 （9）滚动修正 以上九个步骤一般会在合资企业筹建的较短过程中完成。由于时间短，未经实践检验，基本确定的管理制度、管理技术、企业文化不一定是最优的。所以在企业正式运行的实践中应不断滚动修正，一般须经2-3年才能趋于完善。在具体实践中，合资企业会先从初步沟通、管理制度、技术开始，引出价值观、企业文化的分析与选择。使用上述基本程序的有利之处在于，在反复汇谈中双方迅速了解对方