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苏宁转型：战略是导向轮 　　2009年，苏宁提出营销转型变革，从摸索到战略成型再到2015年定性，经历了三个不同的阶段。2015年年初两会期间，苏宁董事长张近东接受记者采访，对外正式宣布，苏宁转型初步成功，转型第一阶段已经完成，开始进入第二阶段。从总体框架来看，苏宁的互联网转型分为战略、组织和人才三个方面。如果说战略是一个导向轮，那么组织和人才就是支撑力。 　　一个企业提出好想法很容易，制定宏伟战略也很容易。实现它们却需要大量付出，幕后是每个员工每天所做的细致工作。 　　组织转型： 　　从“高速列车”变“联合舰队” 　　组织建设是策略，也是观念，但关键要实用。你要做什么，你能做什么，都要弄清楚。在互联网时代，大家都知道组织要更灵活、更小、更扁平，这是对的，但关键是看怎么做。 　　这个问题对于苏宁而言，尤为突出。苏宁过去做连锁，将精细化、标准化做到了极致，也正因为如此，它才能成为零售业的佼佼者。苏宁在管理体系建设方面提出“管理四化”――简单化、标准化、制度化、信息化。简单地说，就是所有东西都是制度定好的、刚性的，然后复制、克隆。进入互联网时代，苏宁面对的业务更加多元、灵活，与之对应的，也要让组织变得更加多元和灵活。 　　苏宁的组织转型就是从一列“高速列车”变成“联合舰队”。过去是一个车头带领50多个车厢，车厢没有独立性，但现在每一个集群，每一个舰艇，每一个单元都必须学会独立作战。举一个具体例子，此前，总部制定方案，部门协同调度资源，执行时，只要临门一脚就行。现在，苏宁的组织结构从矩阵式转向了事业部制。每一个事业部，都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，要给自己定位，明确自己的目标，然后再明确自己的工作指标。 　　为了能够完成这样的转变，苏宁调整了组织体系。总部扁平化，从五层调整为三层；简政放权，将原来隶属于总部承担的职责大量往事业部、大区下放。同时，强调事业部、大区的专业化，让他们成为一个独立的公司，每一个事业部的负责人、大区负责人都要将自己想象成老板，在独立运作这个公司，要负全责，而不是想着什么事情都让别人帮着做。 　　但是，任何一个企业都不能走极端，极端集权不对，极端放权也不对，因此要有一个度。苏宁面对这么庞大的业务集群，既要考虑让每一个集群，每一个团队能够独立作战，又不能让它们散掉。因此，集团管控还有必要，但要从过去的硬性管理变成柔性管理，过去总部对大区管理很强硬，基层无法逾越。而现在，苏宁强调垂直管理，更加柔性化，强调方法的统一，以此让全国一致。在目标方面，从KPI指标下达，慢慢转向目标下达，让大家自己学会完成目标。 　　人力资源：建立五个维度 　　如何解决人力资源的问题呢？苏宁做了五件事情，思想观念变革、新人才引进、人才培养、激励和发展，这也是人力资源管理者工作领域最基本的五个维度。 　　第一，人的转变，首先是观念的转变。之前苏宁做连锁，99.5%的工作都在执行，不需要思考太多，把工作做到位就有效果。现在，苏宁强调，每一个大区面对的市场、顾客都不一样，内部管理、经营策略、服务方法都会有差异，总部不会指导每一个地区的具体操作，各地区要勇于尝试，不要墨守成规，也要敢于对总部说“NO”。苏宁允许大家犯错，只要方向正确，哪怕做错了，也要鼓励。 　　第二，新业务需要新人才。2012―2014年，苏宁从全国引进1600多名中、高层管理人才，占苏宁总部中、高层总数的40%。为了让这1600多人在苏宁生存、融入、最终发挥价值，苏宁从基本组织体系、文化、人事政策、机制等方面做了一系列变革。 　　第三，培训要适应新形势。为了适应多元化业务的发展，苏宁将苏宁大学进行专业细分，按照不同的体系，细分出21个专业学院，提供客户导向服务。培训形式，苏宁也在不断突破和创新。不仅让各大区之间，先进大区与落后大区之间互相交流，而且邀请各行各业的专业人士以及学校的老师到苏宁授课，同时也让干部走出去，到中国香港、日本、美国考察交流。2014年，苏宁专门成立了一个2000万元的发展基金，作为正常培训之外单独的基金，用于干部出去交流、学习、读书以及考察。为了便于员工学习，苏宁打造了一个能够支撑自我学习的全开放24小时平台，并且将苏宁大学平台互联网化，从教室到PC到移动到视频，通过四端融合形成新的培训体系，支撑全国几百个城市几十万员工的自我学习。 　　第四，提升员工待遇。过去3年，苏宁的管理岗位人员工资增长达到50%。从前年开始，苏宁推出“12+12”的奖金模式，让员工收入在基准方面有大幅提升。 　　十几年前，苏宁奖励汽车，而汽车不值钱之后，又开始奖励住房。现在，苏宁重点推行股权激励。从企业最高层领导、创始人角度来看，苏宁所有的干部都应当成为企业的主力，于是采取事业合作人制，这几年一直在强调长期激励，也就是股权激励。