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衡量和管理客户盈利性 　　企业为其股东和所有者创造的价值都来源于客户――现有客户以及未来可能赢得的客户。为了保持竞争力，企业必须决定如何才能更长时间地保有客户、壮大客户群、让客户带来更多的利润、更有效地服务客户以及赢得更多能够带来利润的客户。 　　但是要实现上述理想状态，我们首先需要解决一个问题。客户日益将供应商的产品和标准服务线视为商品，这就意味着供应商必须有所转变，针对不同类型的现有客户，实现服务、供应、折扣以及交易的差异化，以期留住和开发客户。此外，企业应该将主要精力放在营销和销售工作上，以开拓新客户，与企业现有的客户相比，这类新客户能够带来更高的利润。 　　随着企业从以产品为中心向以客户为中心转变，它们需要认清现实，不要再盲目相信几乎所有的现有客户都能为企业带来利润这一神话。一些要求苛刻的客户可能无利可图！然而不幸的是，许多公司的管理会计系统无法提供客户的盈利性信息，无法为客户分析提供支持，例如哪类客户需要保留、哪类客户需要发展、哪些客户需要争取回来以及哪些类型的新客户需要开拓。随着关注焦点从产品转向顾客，经理们越发需要细化的非产品相关的成本信息，为与客户相关的成本信息以及无形资产相关的成本信息提供支持，例如客户忠诚度、社交媒体上有关公司自身及竞争对手的信息传播等。当前，许多公司CFO的职能与市场营销和销售职能之间还存在相当大的差距，这一差距需要弥补！ 　　这是根本问题之所在。借助会计传统的产品毛利率报告，经理们无法弄清更为重要、也更为相关的总收入报表的“下半部分”，即所有的利润率层级，而且这些层级应该从客户相关费用（如分销渠道、销售、客户服务、信用和营销费用）的角度出发加以报告。 　　营销和销售部门已凭直觉开始怀疑客户中存在利润贡献度高的客户以及几乎无利可图的客户，但管理会计师却迟迟没有改革计量方法和系统，无法提供证据来支持市场营销和销售部门的判断。而销售队伍的薪酬激励（如佣金）通常仅以销售收入作为基础，这让问题进一步复杂化。企业需要做的不仅仅是提高市场占有率、促进销售增长，更需要扩大能够带来利润的销售份额。薪酬激励机制应该将客户的销量和利润结合起来。 　　哪些客户最为麻烦？他们在多大程度上拉低了企业的利润率？哪些客户具有价值？有价值的客户与能够带来利润的客户之间有何区别？更为重要的是，一旦这些问题得到解答，管理者和员工应当采取什么整改措施来提高客户的利润贡献？要回答这个问题，计量是关键。 　　好客户与差客户 　　有些客户购买的主要是低利润率的产品组合。所购买的产品组合及标准服务线自身成本，再加上客户服务这类非产品相关的成本，这些客户对供应商而言就可能无利可图。即便某些客户购买的产品组合利润率相对较高，但他们可能会提出很多的额外服务需求，所以此类客户也可能是无利可图的。企业应如何正确衡量客户的盈利性？在极端情况下，企业应如何放弃或“开除”一个没有任何利润贡献前景的客户？ 　　每个供应商都拥有笔者所称的好客户和差客户。低维护度的“好”客户发送的都是标准订单，没有额外要求和麻烦，而高维护度的“差”客户总是要求供应商提供非标准化的产品和服务，例如特殊的交货要求。举例来说，后者不断退回货物或联系供应商的服务平台。相比之下，前者只是购买某个公司的产品或服务线，很少给供应商带来麻烦。高维护度客户的额外服务费用累计起来也不容小觑。对此，企业能做什么呢？答案是对所有客户的盈利性水平进行衡量，而后利用“利润率管理”技巧来提高所有客户的利润贡献水平，笔者将在下文讨论这个技巧。 　　几十年以来，人们一直在研究这个问题。早在1922年，William B. Castenholtz在《产品的销售及管理费用应用问题》一文（发表在美国成本会计师协会（NACA）年刊上）中写到：“很多时候，尽管成本系统可能已近乎完美，几乎涵盖工厂所有的经济信息，制造商仍有可能因销售和管理费用控制不力而导致损失。但事实上，除非制造商在（与生产相关的）销售和管理成本控制上实施了相同的（成本核算）原则，否则通过有效的低成本生产所取得的整体优势可能会丧失殆尽。” 　　追求利润的真相 　　为了保持竞争力，企业必须弄清楚它的利润来源，并了解自身的费用和成本结构。在此基础上，企业可以采取什么样的行动来提高利润？针对那些完全无法带来利润的客户，企业可以尝试被动性选择，逐步提高价格或为额外工作收取额外费用，以期客户能转向其他企业。针对能够带来利润的客户，企业可能希望减少客户给员工带来的额外工作（例如不必要的额外产品包装）、简化交货流程、或通过价格激励改变客户的行为，如此一来，这些客户对企业提出的工作量需求就会有所减少。 　　作业成本核算法（ABC）能够经济、准确地追踪某个组织计入产品、各类渠道以及客户的资源性费用（如工资、物质）消耗情况，这些渠道和客