HREHR实施工具-08业务模式库-用友_集团人力资源管控模式研究报告_20100210.ppt

案例六：集团设定三大资源共享中心，确保集团资源与信息的共享 企业大学设计的目的在于实现内部知识、技能和经验的转移和共享，通过人才和人力资源管理制度的协同实现整合优势，充分发挥企业集团的整体优势，从而增进组织的绩效。 知识在部门内部的传播相对较为容易,而对于集团化的企业来讲,不同成员企业之间的知识传播则非常困难,迫切需要建立一个学习的平台,通过这个平台,对企业集团内部的知识、技能、经验进行整合,将员工个人的知识转化为企业的共有知识,这个平台就是企业大学。 企业大学在企业集团内部建立起系统的知识整合机制,超越部门、等级的限制,将己经形成的知识转化为具体的文档、光盘、培训课程等,使得成员企业进行自主的全面知识交流,从而在公司层面上实现知识的优化配置与组合,充分发挥整合优势 新知识通过组织内的传递机制,被组织内其他部门借鉴和模仿,使之成为组织共同的知识和能力,最终提高公司的绩效。 人才市场 1 企业大学 2 人事代理中心 3 案例六：集团设定三大资源共享中心，确保集团资源与信息的共享 由于历史原因,集团各成员企业分别设立专人或兼职人员管理着各自企业的员工档案、职称申报等事务性的工作,增加了企业的成本,降低了管理效率。 为此,集团内部成立了人事代理中心,将集团合同工与单位自聘工的人事管理全部集中在人事代理中心统一管理。 人事代理中心主要管理职能包括人事档案管理、社保办理、职称申报、转正定级等 人事代理中心的成立,对集团内外均具有重要的意义。 对外：树立集团统一对待员工，处理各项事务的集团整体形象 对内：将人力资源的事务性工作集中办理,节约了管理成本,形成集团整体的规模效益,同时使人力资源从业者从繁琐的人事工作中解脱出来,将精力集中在提升企业核心竞争力、为集团创造价值的业务上来。 人才市场 1 企业大学 2 人事代理中心 3 案例六：集团搭建人力资源管理信息平台，提高管理效率 随着企业规模的不断扩大,管理层次的增多,集团在与下属企业的信息交流方面感到越来越困难 集团下属分支机构多，子公司多，地域分布广，信息分散,集团人力资源部己经不能实时掌握集团人力信息全貌,无法为集团的决策制订提供快速的、必要的、正确的人力资源信息。 不同地域人力资源从业者管理水平参差不齐,但却没有统一的共享平台，阻碍了人力资源人员的沟通与交流,更难以相互分享、彼此借鉴及协同管理 集团企业人力资源管控出现的问题迫使企业借助信息化的手段进行人力资源管理，因此，集团搭建了人力资源管理信息的平台。 人力资源管理信息系统的实现,帮助人力资源部门实现数据的集中管理和共享,优化业务流程及人力资源作业流程,为集团化的人力资源管控提供了最基本的信息保障。 案例六：集团人力资源管控机制的变化为集团带来三大收益 协同效益： 企业大学将员工个人的知识转化为企业的知识、实现知识、技术的共享 集团对下属进行制度研究，将成功经验作为标杆在全集团推广，实现管理制度的共享 建立人才信息库，和任职资格体系，实现人力资源转移与共享 规模经济效益： 集团集中培训，降低了人力资源平均开发成本 集团集中处理人事事务，降低了人力资源平均管理成本 集团总部集中进行管理制度开发，减少了人力资源管理的摸索时间，降低了平均制度开发成本 范围经济效益 人力资源在集团内部流动，减少了人力资源招聘成本与离职成本 知识、经验的共享，在集团内部培养出一专多能的员工，减少了人员数量 谢谢！ 16 内部经营相关性决定适应性。 中纺集团 考虑到底需要哪些人-》培训-》绩效-》招聘-》薪酬 组织架构的核心：如何画那个框，框代表权责力；线条，代表汇报关系。 集中-》分散-》集中 双线管理：区域、专业线 游戏规则很重要 人才供应总监 领导力发展总监 高绩效组织管理总监 员工关系管理总监 培训需求越来越高，实现难度更高，可操作性很难。 信息化系统按章操作很容易；但是发挥价值很难。 统一的职位体系： 好处：内部流动性很方便。人员流动大的时候很方便。 =============== 对人的能力、程度是能够评价的，而且是同一的评价标准。 ================= 通常情况下是管到班子，下面的二级部门是否要管？可以管可以不管。 管到多深，主要是风险控制的需要。 所以，银行、金融机构通常管的很深。 核心： 架构和职务管理到什么深度？ 人员评价标准是什么？ 总量管理：人员总量 结构管理： 1.人员类别：例如研发人员占多少，市场人员占多少？（人员类别） 2.学历结构、年龄结构 3.人员梯队：初级人员、中级人员、高级人员 质量：进人标准和提拔标准 集中化管理下，集团肯定会给业务单元留有一定的空间，例如编制。 黑箱管理：只管入、出，中间都留给业务单元自身管理。 管理选项： 1.选拔标准 2.选拔流程：流程的设计会影响最终结果。 3. 人有趋同性