10第十讲管理变革.pptVIP

本章教学目的、重点及难点 第十讲 管理变革概述 一．为什么要进行管理变革 二．管理变革的阻力 三．降低阻力的策略 四．管理变革的原则 五．管理变革的程序 六．管理变革的方法 七．管理变革的模式 一．为什么要进行管理变革 1 ．外部环境的变化 ①从一国经济走向全球经济 ②信息社会的到来 ③消费市场对企业的挑战更直观 ④企业竞争优势的新来源 2 ．传统企业组织功能的局限 ①组织内部的垂直沟通所带来的不足 ——沟通费时间，容易丧失机会 ——容易使企业最高领导层根本无法了解现场情况 ——组织信息拥有量极度不均衡，基层员工丧失工 作积极性 ②重视管理而不重视创新 ③分工过细，既淡化了整体利益，又造成低效率 企业竞争优势的新来源 1 ．速度/时间（Speed /Time） 2 ．灵活性（Flexibility） 3 ．质量/设计（Quality/Design） 4 ．信息技术（Information Technology） 5 ．联盟/网络（Alliances/Network） 6 ．快速创新改进（Fast Innovation Iprovement） 7 ．技能更新（Skill Upgrading） 8 ．服务增值（Service Added） 9 ．大企业内部的中小业化（Small Within Big） 10 ．分包（Subcontracting） 11 ．全球化（Globalizating） ——James A.F. Stoner等：《管理学》（1995） 检查“组织水肿”的德鲁克测试法 当出现以下情况时，一个组织就“生病了”： ——对组织的人而言，获得提升比完成工作更重要 ——更关心如何避免出错，而不是关心如何大胆做事 ——组织更关心的是如何中和其成员的缺点，而不是如何去发挥他们的优点 ——良好的人际关系比业绩和成就更重要 ——“当人们开始谈及‘贯彻’而不是‘开展’，谈及‘收尾’而不是‘完成’时，组织就已经处于发烧状态了。” ——德鲁克：《未来的里程碑》（1959） 剧烈式变革与渐进式变革的对比 二．管理变革的阻力 可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。 三．降低阻力的策略 １ ．教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。 ２ ．参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力。 ３ ．促进与支持。变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。 ４ ．谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。 ５ ．操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。合作是介于操纵与参与之间的一种形式。它是通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。 ６ ．强制。克服变革阻力的最后一种策略是强制，即直接对抵制者使用威胁力和控制力。 四．管理变革的原则 1 ．市场是我们一切行动背后的推动力 2 ．我们本质上是一家质量至上的科技公司 3 ．我们成功的基本标准是顾客满意度和股东收益 4 ．我们是官僚组织最少，永远关注生产率的创新型企业 5 ．我们永不忽略公司的战略目标 6 ．我们的思考和行动都要有紧迫感 7 ．紧密团结、共同奋斗，杰出勤奋的员工无往而不胜 8 ．我们将关注所有员工的需要以及所有工作的社会需求 ——IBM前CEO郭士纳 五．管理变革中的错误及其后果 造成自满情绪的根源 企业结构问题造成行动困难 六．管理变革的程序 1 ．形成紧迫感 2 ．建立联合指导委员会 3 ．努力构思设想，制定相应战略 4 ．传播改革设想 5 ．授权各级员工采取行动 6 ．创造短期的收益 7 ．巩固成果和深化改革 8 ．使新方法在企业文化中形成制度化 ——科特：《为什么改革的努力会遭失败》（1995） 组织变革成功的8个步骤 组织变革的8个步骤 步骤1