企业最后面试官三大面试误区和应对技巧.docVIP

企业最后面试官的三大误区和对应技巧 导读：以下措施和技巧适用于总经理（或企业最后一轮面试官）对关键岗位（尤其是中高层干部）的面试，内容不求全面，但求在有限的面试时间内抓住关键评估点或关键注意事项。（融韬顾问黄智老师原创） 技巧及注意事项： 面试前听取前面业务部门、人力资源部门两方面对候选人的评价（因为两者评价人的角度往往不同）：核心是了解其最匹配推荐岗位（有时候可能不是个人原申请岗位）的3点理由、以及该候选人匹配推荐岗位最担心的3个问题（包含个人能力不足、性格缺陷、薪酬匹配度、在企业的稳定性等综合担心）；了解该信息的最佳方式是与之前的面试官当面沟通、其次是电话沟通、再次是在面试评估表书面记录； 面试前阅读候选人资料，并记录几个关键疑问和问题；总经理（或最终面试的领导）一般都很忙，觉得不需要花时间做这件小事，但是多花这5分钟，大可以减少用人失误带来的损失，小可以避免面试时忽略关键问题，导致录用决策时犹豫和摇摆。 面试中典型误区及解决之道： 误区 解决之道 误区之一，光环效应：因为喜欢候选人的某个特征（名企名盘经历、某个能力优秀、某爱好或经历与自己投缘），从而忽略了对其它应该面试评估的要点进行评估或过于乐观 结构化面试： 将面试时应用面试评估要点及参考问题（具体参见附表二，可特制总经理面试评估表），并在面试时及时记录 误区之二，对面试的定位过于片面： 面试中只重视评估判断对方，而没有关注和吸引对方，导致对方可能不愿意加入或增大了对薪酬的要求； 重视吸引对方，忽略沟通交流对方到岗后可能面临的困难，对方到岗后发现实际情况与面试交流的差距很大导致的心理落差 三段论面试： 第一段评估对方的与企业和岗位的匹配度 第二段吸引对方（企业发展、个人成长、文化氛围、情感等）--对不打算录用的人员可以只花少量时间 第三段沟通对方到岗后可能面临的困难或压力（如工作本身、工作环境、个人的不足）--如果不打算录用人员可以略过 误区之三，缺乏内部沟通： 面试前缺乏与前面面试官的交流，导致面试时间过长、重复提问、或面试深度不够、面试了解不全面； 面试后缺乏与相关人员沟通录用或不录用的关键理由及判断依据，可能导致下属误会领导过于独裁、或者不了解领导的用人标准降低招聘效率； 对打算录用的候选人，如果缺乏与相关人员沟通吸引策略和计划，可能导致其不愿意到岗；如果缺乏交流帮助其到岗后快速融入和适应的特别措施，可能导致其试用期离职或增大其与企业的磨合成本 加强面试前后的内部沟通： 面试前与之前的面试官交流，了解对其的核心评价、提醒面试事项（详见注意事项1） 面试后与相关人员商议确定是否录用（避免独裁、增加沟通和信任、促进理解用人标准） 如果录用，与相关人员（一般是人力资源干部）沟通录用吸引策略、对其薪酬投入的范围、针对其与岗位匹配性的欠缺部分帮助其到岗后快速融入的特别措施，加速其融入企业增加其到岗和存活的几率、减少磨合成本 附表2 总经理面试关键岗位评估要点及典型面试问题参考 面试评估的重要维度 典型面试问题或判断要点 该方面不足可能的后遗症 能力的匹配度 任务管理能力 请举实例介绍曾经遇到过的最困难（或最骄傲）的工作？（或者凭经验直接在履历中找出可能含金量高的事件追问） 工作解决实际问题和创造价值能力不足 人员管理能力 请举实例介绍在带团队方面最成功的一段经历？ 人际关系糟糕，工作阻力大，或者带来内部分离 自我管理能力 请举实例介绍近3年自己改变或进步最大的是什么？为什么？怎么变的？ 自我约束不够、自我成长不够 个人经历、做事风格与工作环境匹配度 企业发展阶段、工作区域、项目业态定位开发阶段部门融合 1，根据候选人个人履历看是否适合前述岗位工作环境；（强势招聘方一般只选择之前经历高度匹配者）2，如果个人以前工作环境与招聘岗位差距较大，关键是关注个人的可塑性（面试问题参见对自我管理的问题） 可能看起来很优秀、以前也做得好，但是不适合本企业和该岗位； 总经理关系 解决问题能力与人际能力的平衡 请举实例说说近年来与原上级在工作中发生意见不一致之后是解决的？（最好是个人说服上级、完全接受上级、双方折中的各举一个实例） 过于听话缺乏创造性或者虽然解决了一些问题，但是带来很多新问题和抱怨 总经理对直接下属的特别喜好（比如耿直、喝酒、文化人） 根据总经理个人喜好提问，注意避免封闭式问题和假设性问题 总经理不喜欢 稳定性 个人的韧劲（尤其对流失率较高的企业） 1，从个人履历直接判断之前工作单位的任职最长时间、该企业与本企业（文化、运作模式等）的接近程度，预测在本企业的稳定性2，个人坚持时间较长的一个比较不容易的习惯或爱好是什么（不含看书、旅游等）？3，个人的5-10年职业发展规划？ 个人在企业投入度不够、或者流失