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开放式创新的外部条件 第一，要有足够的机制保障企业技术核心，这有赖智慧财产权的保护与技术本身的复杂度。若缺乏保护机制，企业可能会因害怕机密外泄而不敢开放。完善的智财权机制除能鼓励企业创新外，也能有效防止他人的技术模仿；但有些技术即使缺乏专利保护，因其复杂度高，竞争者依然难以模仿。 第二，必须要有完善的创新中介市场或是协助创新交易的中介个体，以提高企业与外部合作伙伴的交易效率，使得企业可透过此市场机制，寻找创新相关资源，亦可将自己不需要的创新出售，创造另一波获利。 经营模式的开放性 第一类公司无明显特征的经营模式，既没有独特的营运模式，也缺乏管理营运模式的流程，成功依赖价格等要件，这类公司通常利润较低。 第二类公司在其服务或产品中创造了某些差异化，可在一定期间内享有超额利润。 第三类公司已发展出与市场竞争者明显不同的经营模式，并具备足够的能力在不同市场区隔竞争。对这类公司而言，创新不再是一种随机活动，而是完善规划的投资与有计划的行为。 经营模式的开放性（续） 第四类公司除了持续投入创新活动外，更重要的是开始懂得善用外部资源，这是前三种类型所缺乏的。这类公司往往可以找到更多的创新，创造新的成长机会。 第五类公司除了拥有第四类公司重视外部资源的特性外，更强调将经营模式与创新流程结合，把公司内外各部门活动皆整合在经营模式中，而供货商与客户皆有正式管道接触，也能参与公司创新流程。 第六类公司则是强调生态系的观念，比上述五种类型更具开放性与弹性，除能与更多供货商、顾客形成新的生态运作体系外，公司内部也有多种经营模式透过不同机制运作，例如：设立子公司、合资、策略联盟等。 宝洁的例子 宝洁公司把R＆D中的R，改为广纳创意的C（Connect）。从独自研发，改变为鼓励交流连结，甚至从别家公司取得授权或收购产品，加以改良，然后以Ｐ＆Ｇ的品牌在市场销售。 宝洁的旋转电动牙刷原本是一九九八年由克利夫兰的四位创业家所研发的小玩意，后来卖给Ｐ＆Ｇ。此后，这四人的其中三人加入Ｐ＆Ｇ，协助Ｐ＆Ｇ对旋转电动牙刷的改良过程，期间长达一年半。 这款旋转电动牙刷上市后，全球热卖，原本投入的一百五十万美元研发费用，让Ｐ＆Ｇ赚回超过百倍的回收。一般电动牙刷的售价往往高达五十美元，这款旋转电动牙刷却只要五美元，而且功能还更好，大受消费者欢迎。上市第一年就赚了两亿美元，名列Ｐ＆Ｇ第十二项“亿元品牌” 的产品。 本章小结 学习完这一章，你应该能够 说明企业文化转化为竞争力的路径 说明事业部制的特点 说明开放式创新的含义 作业题 查找一家公司事业部的资料，说明这家公司事业部的主要权责，并且 描述这家公司的战略与事业部战略的关系 描述这家公司在事业部体制下，如何进行协调和激励 第十六章 战略与组织 西南政法大学 管理学院 韩炜 本讲主要内容 一、竞争优势的组织基础 二、组织设计与组织结构 三、事业部体制 四、更加开放的组织 一、竞争优势的组织基础 战略是一个组织有方向的演化程序，战略的实施不可回避地遇到组织机能的调整，但组织与战略的关系是一个引人关注而又令人困惑的问题。 管理科学领域有关组织与战略相互关系的著述已有许多，但至少在两个方向的理论发展迫使人们重新思考这一问题： 在组织方向上 内部创业管理 弹性组织 在战略方向上 动态能力 对竞争优势与竞争战略的细化研究 例：GE管理体系 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 制定一个致胜的事业部发展战略 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部/责任中心为框架的组织结构 理念 管理理念 1.不是第一就得是第二 2.面对现实 3.视变革为机会 4.人才工厂 5.把握自己的命运 6.管理简单化 7.机构扁平化 8.权力下放 9.建立自信心 10.管理无边界 结构服从战略？ Chandler很早就提出“结构服从战略”的观点，如多事业部型结构适用于强调相关多样化的产品一市场战略。 Richard Rumelt在对多样化战略的研究中的出了相同的结论。 多样化与其说是一种战略，还不如说是一种经营形态。如果对两个经营形态相近的企业进行比较（丰田与GM、SONY与三星），不难发现它们在战略上的区别。 细节决定成败 管理科学与经济学的重要区别，在于强调对企业的“抵近观察”和“深入研究”。细节决定成败！ 对组织与战略的简单认识，不仅无助于