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人力评级体系标准 人力评级体系标准 人力评级标准定义 一级 初级职员/预备文员 岗位：文员、职员 1.有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点， 这种知 2.在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。 3.对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 4.在指导下从事一些单一的、局部的工作。 5.不能完全利用现有的方法/程序解决问题。 6.被视为初做者。 二级 中级职员 （可任职管理岗位：组长或专员） 1.具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。 2.能够运用现有的程序和方法解决一般问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。 3.在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4.能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5.工作需要他人的监督和指导，工作的进度安排亦是给定的。 6.能够发现流程中一般的问题。 7.被认为业务实施的基层主体。 三级 级别名称：高级职员（可任职管理岗位：部门经理或总监） 1.具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2.能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。 3.能够预见工作中的问题并能及时解决之。 4.对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 5.能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。 6.可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。 7.被视为本领域内经验丰富的骨干力量。 四级 资深职员 1.在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。 2.对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。 3.能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域重大变革。 4.对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。 5.可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6.能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。 7.被视为本专业领域的专家。 五级 1.具有博大精深的知识和技能。 2.业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 3.调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。 4.可以指导整个体系的有效运作。 5.能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 6.被视为业内权威和领袖。 其他补充性“任职资格”标准的应用 学历、工作经验 学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中 对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求 国家职称： 国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。在民营企业中建议不予考虑 绩效成绩： 绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格 任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食”的极端 三级管理者行为模块 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和