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战略性人力资源管理及其在县级供电企业的应用 　　县级供电企业在国家电网公司系统中处于最基层，也是非常重要的一层。在国家电网公司开展“三集五大”体系建设、实现“两个转变”的发展过程中，县级供电企业要实现“做精”，必须要认真贯彻落实国家电网公司关于人才战略的各项规定要求，充分重视和加强人力资源管理，不断优化人力资源配置，逐步实现由传统的人力资源管理向战略性人力资源管理的转变。 　　战略性人力资源管理简述 　　战略性人力资源管理是指为了使组织能够达到目标，对人力资源管理各种部署和活动进行计划的模式，是指组织采用战略的眼光和方法对人力资源管理进行组织、实施和控制。 　　战略性人力资源管理的研究始于20世纪80年代中期，是站在更高的角度考虑人力资源管理对企业绩效的影响。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化，提高组织绩效，开发特殊能力，以及管理变革等。战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。 　　战略性人力资源管理与传统人力资源管理的区别 　　战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在很多方面存在根本的区别。传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源，不是被管理和控制的工具，强调尽量满足员工的各种需要，进而充分发挥其主动性和积极性。其主要特点是人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策；人力资源管理与生产、营销、电网建设等供电企业核心业务部门联系不密切。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，主要的区别在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。两者具体区别表现如下： 　　（1）传统的人力资源管理认为，人员管理的主要职责在于人力资源管理部门，由人力资源部门的职能管理人员承担；战略性人力资源管理则认为，公司中任何部门的管理者，都是人力资源管理者，因此在各业务部门中与员工联系最多、对员工绩效负责的管理人员才是公司最主要的人力资源管理者。 　　（2）传统的人力资源管理工作的主要目的是促进员工的工作积极性和保证正常的生产经营能力，确保公司遵守国家规定的相关劳动法律；战略性人力资源管理则重点关注公司以及员工与外部群体的合作关系，涉及员工、客户、政府部门及公共利益群体等多种。员工关系仅仅是工作中的一方面内容。 　　（3）传统的人力资源管理主要从事着一般的事务性工作，比如遵守和执行相关的劳动法律法规，协调员工之间的关系等。战略性人力资源管理则更具有变革性，它认为员工是公司的发展、变革创新的主要因素，员工是引起产品和服务变化的主体。因此，人力资源部门更多地承担着变革推动者的角色，保证公司内部的机构、机制能够有效地促进变革，以保证公司能适应外部环境中的更多机遇和挑战。 　　（4）传统的人力资源管理对变革和创新通常比较缓慢，且缺乏系统性和整体思考。战略性人力资源管理在变革和创新方面则比较主动、系统。例如，战略性人力资源管理在公司变革中能够有效地建立高效协调的组织机构和优化配置的人力资源，建立适应公司变革和发展的计划和政策，并与人力资源制度保持一致。 　　（5）传统的人力资源管理通过制订工作规则、规章制度等来控制与管理，而战略性人力资源管理通常采用较为灵活和有机的控制方式，尽量减少对员工行为的约束，工作流程和职责一般较灵活，约束的规章制度较少，其管控的要点是对公司战略目标实现产生影响的关键性因素，并不断地修改自身的控制体系。 　　（6）传统的人力资源管理注重为提高员工的效率而开展专业化的管理方式，通常采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务，使员工专注于自身特殊的工作职责，开发并保持其特殊技能。而战略性人力资源管理注重于广泛的工作设计，强调灵活性，要求及时对外部环境的变化做出反应，通常采用的是交叉式培训、团队协作和自我管理方式。 　　（7）传统的人力资源管理注重投资产品、品牌、技术等，而战略性人力资源管理重点投资员工及其知识和能力。 　　（8）从经济责任来看，传统的人力资源管理活动将职能部门（包括人力资源职能部门）作为成本中心，强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。 　　战略性人力资源管理实施存在的障碍 　　尽管战略性人力资源管理对公司而言意义重大，但是在现实中采用战略方法进行人力资源管理仍存在许多障碍和困难，主要表现为6个方面。 　　（1）多数公司注重于眼前的工作绩效，而忽视对人力资源管理的投入。由于各级考核的存在，迫使多数公司更加注重于各项生产经营指标和财务指标，而忽视了对人力资源管理的投入。人力资源管理所获得的回报是一种滞后指标，这种投入的回报往往