(精)领导科学第一章.ppt

领导特质理论的评价 1.批评和质疑 ●任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性。 ●各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾。 ●几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 ●领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异。 ●特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。 2.研究意义 ●为组织提供了一些选拔领导者的依据 领导行为四分图 管理方格图 领导行为的连续统一体 费德勒情境领导模型图 下属的成熟程度 ★分为四个等级: 不成熟 稍成熟 较成熟 成熟 ◆随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。 领导生命周期图 领导者参与模型 从激励者的角度看，杰出的领导者通过以下行为对追随者的动机产生正面影响： （1）清晰地提出一个超验的、意识形态的目的，该目的体现的是与追随者所信奉的相一致的终极价值；（2）有选择地唤醒与愿景实现相关的追随者动机，以使追随者的自我评价在更大程度上以目的实现为基础；（3）表现出对追随者的信心、正面评价和对其取得优秀业绩的期望，以增强他们的自尊和自我价值意识；（4）将目标及为之进行的努力同追随者自我概念中的积极方面联系起来，利用自我表现、自我肯定的动力，进一步强化追随者的自尊和自我价值；（5）强调意识形态的、集体的终极价值，以此鼓励追随者从工具理性取向转为道德取向、从关注个人所得转向关注为集体所做的贡献。 豪斯等认为，价值在领导者激发追随者过程中扮演了关键角色，特别是在需要追随者完成一些与个人利益无关任务时。在激发追随者过程中，领导者首先提出蕴含组织核心价值的富有感染力的愿景，核心价值要求的是能够诉诸追随者情感、产生强大激励作用的终极价值；然后，通过展示对愿景、对自身、对追随者的信心并树立角色榜样强化组织核心价值，进而激发追随者的持久动机和热情，提高追随者自我效能感；最后，授权追随者实现愿景。豪斯等认为，内化于魅力型领导者愿景的终极价值，本质上是自足的 。 基于价值的领导具有如下特征： （1）明确表述一个清晰的、有吸引力的愿景。 （2）用强烈的、富于表现力的方式来传达愿景。 （3）展现强烈的自信和实现愿景的信心。 （4）传达信息，即对追随者抱有很高的期望、对其能力也充满信心。 （5）树立角色榜样以强化内在于愿景的价值观。 （6）授权追随者去实现愿景。 变革型领导的特征可以归结如下： 1. 领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。 2. 感召力：传达高期望，使用各种方式增强努力，以简单明了的方式表达重要意图。 3. 智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。 4. 个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。 5. 领导的最终结果就是把追随者转化为领导者，把领导者转化为道德代表，形成一种在情感和道德上相互激发和升华关系。 二、变革型领导理论 （一）伯恩斯的变革型领导理论 变革型领导这一概念是由丹顿首先提出来的；20世纪80年代，伯恩斯在此概念基础上创建了一种重要的领导理论——变革型领导理论，引发了西方领导理论的重大演进。伯恩斯理论源于政治历史研究，在其获普利策奖的经典著作《领袖论》（Leadership）一书中，伯恩斯主要研究了数位对现存社会秩序产生深远影响的政治领袖，如罗斯福、甘地、列宁、毛泽东和马丁·路德等。 四、美国管理协会的研究成果 美国管理协会在20世纪70年代花了五年的时间对在事业上取得成功的1800多名管理人员进行了调查，发现成功的管理人员一般具有以下20个能力：（一）工作效率高（二）有主动进取精神，总想不断改进工作（三）逻辑思维能力强，善于分析问题（四）有概括能力（五）有很强的判断能力（六）有自信（七）能帮助别人提高工作能力（八）能以自己的行为影响别人（九）善于用权（十）善于调动别人的积极性（十一）善于利用谈心做工作（十二）热情关心别人（十三）能使别人积极而又乐观地工作（十四）能实行集体领导（十五）能自我克制（十六）能自行做出决策（十七）能客观地听取各方面的意见（十八）对自己的正确估计，能以他人之长补自己之短（十九）勤俭（二十）具有技术和管理方面的知识。 五、巴纳德的领导特质理论 协作是整个社会得以正常运转基本而又重要的前提条件。社会的各种组织，不管是政治的、军事的、宗教的，还是企业的、学术的，都是一个协作系统。而且，协作系统是一个动态的过程，它的运营环境以及组成要素都在不断地变化，因此，协作系统也处于不断的发展变化中。巴纳德认为，协作系统的稳定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高能率。