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海尔集团人力资源管理分析 　　海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。海尔的整个人力资源体系包括“有生于无―――海尔文化观；人人是人才，赛马不相马―――海尔人才观；先谋势，后谋利―――海尔战略观；海尔模式―――人单合一；企业如同斜坡上的球―――海尔的日清日高OEC的管理法；市场无处不在，人人都有市场―――海尔的市场链；品牌是帆，用户是师―――海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户―――海尔的服务观；走出去，走进去，走上去―――国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”―――海尔的管理之道；真诚到永远―――海尔的形象。”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。 　　一、海尔集团人力资源管理模式 　　海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。 　　第一，企业文化体系。 　　海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。 　　第二，绩效考核体系。 　　首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以OEC管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6S、T模式，希望实现创新的突破。再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。另外，海尔还实行360度绩效考核和平衡计分卡，对于员工的过去和未来进行考核，促进员工成长。 　　海尔集团的绩效考核自成体系，从绩效规划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈都有条不紊的实施，近些年海尔公司又引进SAP绩效管理系统向GVS升级，有效的推动企业整体绩效体系的发展。 　　第三，激励体系。 　　激励体系在企业的内部起到很大的作用，海尔集团比较重视内部员工的激励体系，根据不同的工种采取不同的激励机制。对于一线生产员工，海尔集团实行精神激励、爱心工程、压力激励方式；针对技术研发人员，海尔实行动态激励、出国考察培训的方式；针对行政人员，海尔实行提拔人员先下基层考验的“海豚式升迁”，授权管理，股票期权激励。 　　第四，用人理念。 　　张瑞敏在用人上强调竞争力出人才，提出了“变相马为赛马”，提拔上来的人首先要经过市场的考验，具有较强的能力。通过优胜劣汰的规律，通过竞争上岗，并提出所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁。在公平竞争、职适其能、合理流动的前提下，将“赛马”理论推广开来，充分挖掘企业内部的潜质。 　　第五，培训机制。 　　一个伟大的企业最大的收益就是对员工的培训。海尔针对企业内部员工整体素质参差不齐的现状通过培训来提高其内部员工的素质。海尔的培训主要分内部培训和外部培训两个部分，主要以内部培训为主。为了提高企业内部培训的整体水平，海尔公司成立了海尔大学，主要作为员工培训的基地。海尔大学从开始就以GE培训中心为榜样，积极开展内部培训。 　　海尔大学积极引进国外的先进的教材，开设企业管理系列课程，打造海尔讲师团队，而且讲师团成员主要来源于海尔一线专家，同时进行多种交流方式，提供个性化的培训方案。海尔大学重点进行了领导力培训课程，氛围基础、中层和高层三种类型。在培训内容上设置了在线学习、体验学习及在岗实践学习三个部分；在培训模式上采用辅导员模式；在培训资源上，海尔设计自己的体验培训教室。 　　第六，人力资源的整合。 　　海尔集团重视内部人力资源的整合，通过在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗内部选拔优秀人才，同时外部聘请大批科技人才的加盟，通过与国内外科研院所的合作借力、借势使用人才，通过企业内部人力资源潜力的挖掘，有效实现人力资源的最大化。在国际化的过程中，海尔公司积极推进跨国发展人才配置本土化。 　　在外部环境上，海尔集团通过平台建设，为员工打造上升空间和职业规划；同时营造动态的人才管理环境。通过资金和股权奖励、福利和保障机制等进行物质激励和非物质激励，提高海尔员工的士气。 　　海尔集团通过人力资源的整合提高整个企业的整体竞争力。上世纪末海尔在实行“企业业务流程再造”的过程中对