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消灭“官斗”激发团队战斗力 　　每一个企业里面都充满了争斗，是谁也否认不了的事实。只不过有些争斗是积极向上的，最终会激发出团队成员的企图心和执行力，促成团队及企业成事。 　　只有精诚合作的部门和管理者，才能让企业一条心、一条道、一股力地在市场上竞争。企业各种计划和事项得以高效有保障地执行，必须消灭内耗式官斗。 　　那么，这种官斗如何才能消灭呢？每一个企业里面都充满了争斗，是谁也否认不了的事实。只不过有些争斗是积极向上的，最终会激发出团队成员的企图心和执行力，促成团队及企业成事；而有些争斗则是以管理者之间、部门之间、团队成员之间相互拆台的形式而存在，造成的后果是无合作、无执行力，将团队根基和企业大厦拆得七零八落，将我们带向黑暗的深渊。 　　前者是我们要激发的，后者则是我们所必须努力消灭的。 　　李仑与张扬都是职业经理人，且分别是A集团营销公司的总经理与副总经理。前不久，我与后者聊起前者的时候，张扬一肚子怨气地跟我讲起了一个很有意思的话题，那就是：我周五给李总报计划，向他请示批复，李总说：“今天周五了，周一再说。”耽搁时机不说，还老周一签字周二就开始催。你自己批复不及时，执行慢了能怪我们吗？得，你周四给我安排工作，我也周一再说！ 　　李仑和张扬之间的问题是企业中很典型的官斗问题，原因不外乎以下几点： 　　其一，论资排辈在作怪，能力、经验比较在作祟。 　　其二，官大一级压死人，强硬管理遇阻力。 　　其三，常端架子，就难免遇到拆你架子的人。 　　其四，心生芥蒂，相互抵触。 　　其五，资方出于权力制衡考虑，故意制造分化。 　　解决上下级管理者之间的官斗问题，需要多管齐下。 　　一、权力制衡不能影响企业的执行力与运行秩序 　　没有一家企业的老板希望出现“偷鸡不成蚀把米”的结果，但事实是一旦企业内因为权力制衡而人为分化，出现南辕北辙与派系林立的问题，就难免以损害绩效和企业发展为代价。 　　最典型的问题莫过于企业缺乏执行力。可是如果既希望做到权力制衡，又希望自己的团队能是一支具备高效执行力的铁军，又该怎么办？ 　　1.更好的权力制衡，不是给某人安排几个刺头，而是制度与机制对管理者的制衡，而是一个岗位对另一个岗位的牵制。 　　2.一旦企业里面的正副手或更多的上下级管理者之间出现相互拆台的官斗问题，并迟迟得不到解决，就该是更大的“官”出场协调的时候了。 　　3.从公司及团队整体治理层面，督促相互官斗的管理者之间理清权责和程序，按制度走。 　　二、用好规则权并严格执行，而不是斗气拆台 　　在管理者之间，我们维护的往往是更上级管理者的权威，这是企业里面的通行法则。但作为上级管理者来讲，他同样也肩负着理顺下级拆自己台，乃至与自己对着干的首要责任。作为一个更高级领导的职业人胸怀需要就此打开。 　　1.自己掌握着更高的规则制定及主导权，既然如此，就要建立与规范规则，用规则来约束下级管理者以及自己的行为。 　　2.依照规则，而不是出于赌气、泄气，人为打压等原因，随心所欲地施压自己的下级管理者。因为你不守规则，下级管理者就会跟着你不守规则。 　　3.规则是解决人事的至高办法，坚决的推行和执行下去。对自己属下的管理者，有些你可以动用手中的权力，轻易让他们解甲归田，而要想动有些管理者却可能超出了你的权限。对后面的这部分下级管理者而言，要动他们，规则就是让他们心服口服的天条。反过来讲，对下级管理者而言，同样也掌握着以规则审视和反制“乱来”的领导的申诉通道。 　　三、多沟通解心结，改变迎来艳阳天 　　职业人成职业事，上级也好，下级也罢，总希望能快乐地工作。要做到这点，总得有人主动让步，最终相互妥协。 　　1.主动让步。率先做出主动改变者，跟职位是上级还是下级无关。自己先主动往后退一步，既不会显示你丢官位了，也不表示你是吃亏了，相反的是主动者往往能赢得更大的主动。 　　2.强化沟通是良药。沟通不良是造成上下级管理者之间的隔阂及其矛盾的一大罪恶源头。 　　3.改良方式方法。利用职务权威居高临下地去获得人的尊重，是最为初级的一种赢得下级尊重的途径，端着官架子在下级面前摆谱，换来的往往只有反感。作为管理者而言，难免需要提醒自己去修正自己的管理方式与方法。 　　管理者之间相互拆台的官斗，常会让更下级的团队成员跟着一起摇摆不定，分化为散沙或一个个山头，一旦团队如此，一项三天就能干完的工作拖上一个礼拜的时间，可能还是处于计划中，实施准备中。因此，这注定会是以一项项成效不佳的结果组成的低效而失败的团队。你愿意把自己的团队带进失败的境地吗？你愿意在一个缺乏前途的团队中工作吗？ 　　以上种种造成部门头头之间官斗的问题，显然会极大影响企业合理，会造成执行乏力的严重问题。怎么改善呢？ 　　建立“连坐”追责机制 　　回款的