(从技术走向管理-课程大纲智慧研发管理作者谢宁老师.docxVIP

从技术走向管理【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等【课程背景】根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。【课程特色】内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。讲师的专业性――研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验。【培训收益】分享讲师多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）掌握与领导沟通的方法技巧掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素分享讲师20多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践【课程内容】案例分析（0.5）讨论：技术走向管理的烦恼从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）为什么要从技术走向管理（背景、原因）技术人员的角色定位和素质模型管理人员的角色定位和素质模型企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置研发管理体系的10大构成要素研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）有哪些技术管理职位技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）技术人员与管理人员的特质研发人员的特点角色转换过程中常见的问题分析自己解决问题到推动他人解决问题刚性和弹性的掌握从管事到管人与事的转变；从发现问题到推动解决问题的转变；从好人到灰人的转变；从标准化到合理化的转变；从外方内方到外圆内方的转变；从自己做事到让别人做事的转变从追求个人成就感到追求团队成就感的转变从追求真理到把握灰度的转变角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）演练与问题讨论从技术走向管理必备的好习惯（3.5）习惯的价值与培养习惯与原则习惯之一：成果导向过程和结果的关系不同研发职位应完成的结果追求过程的快乐还是成果的快乐成果导向对研发管理者的要求研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）习惯之二：综观全局对研发各级管理者来说全局在哪里？综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突解决这个冲突的思路团队游戏规则的建立案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析习惯之三：聚焦重点研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？案例：李经理的工作如何聚焦重点习惯之四：发挥优势不同的研发人员有什么优势是发挥优势还是克服弱点发挥优势要求我们做到什么采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势习惯之五：集思广益小游戏怎样才能使研发团队绩效最大化研发团队合作的5种方式因为差异（四个层次）所以要集思广益差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系