[绩效考核与工作计划1.docVIP

绩效目标与工作计划 绩效管理，就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪与控制、考评考核、员工激励等一系列工作，一方面将绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与企业目标相关联 ，使企业、部门、个人的目标及努力方向一致。同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导，将员工的工作方向，引导、控制在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。 绩效管理（考核）工作可以分为以下六个主要步骤： （1）明确战略、方针； （2）将战略、方针转化为绩效目标； （3）制定绩效实现的工作计划与方案； （4）制定考核衡量标准，建立绩效信息收集统计渠道与方法； （5）绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩效面谈，进行过程控制； （6）根据考核结果，履行激励政策。 也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么（将战略方针转化为目标和计划）；然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测（构建指标体系和信息收集统计方法）；发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改善；最后，按照绩效实现程度，进行激励奖惩。 再简单一点说，需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！按照成绩兑现激励政策，论功行赏！ 一、明确战略、方针：年度工作方针与重点工作说明 企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划的具体化，是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。 在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明”，使企业各层级、各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。这一工作需要重点把握的是： （1）正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递； （2）明确下级在本绩效期内的工作职责。 二、绩效目标的制定 绩效目标制定是绩效管理的重点环节，它使个人目标、部门目标与企业的目标有机地结合起来，个人、部门工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。 制定绩效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作、工作职责。另外，连续的绩效期间的工作，很多、很大程度上是连续的或有关联的，因此，在制定本期绩效目标时，要回顾上一个绩效期间的工作目标和结果，在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面，需要在本期绩效工作中得到体现。 对部门考核的两条主线：基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业绩指标。 绩效目标包括：项目指标、完成时间、权重。 1、项目指标分类 （1）定量指标：以统计数据为基础的量化指标。优点是，客观，可靠性高，易衡量。缺点是，对基础管理工作要求高，若不能及时、真实、准确获得数据，则无从考核或失去客观公正性。 （2）定性指标：并不是任一个项目都可以设立量化指标，对于难于量化的项目，可以选择定性指标，利用评价者的知识和经验，通过分析与考证，进行业绩考评。优点是，当评价所需数据不充分、不可靠或难于量化时，利用定性评价发挥考核评价作用。缺点是，易受各种主观因素影响，尤其专断的主观判断容易形成不公正。 在实践中，可以通过制定考评规程、考评方法等措施，将定性指标定量化。 一般情况下，直接上级最了解下级的工作结果和表现，企业内部互为客户关系的客户方最掌握“上游”的工作效果和完成程度，因此对定性指标的评价，一般由上级或“客户”进行。 例：定性指标通过描述定量化的方法参考 类别 很差（0） 差（60%） 一般（80%） 好（100%） 很好（150%） 报告文件 完全无法理解 理解有困难，会产生误导 基本清楚、正确的表达和分析 表达清晰、正确、全面 创新、深刻、正确、全面 工程效果；货源开发 完全不符合需求 多数程度不符合需求 基本符合需求 完全符合需求 很大程度超出需求 预算；方案；方法；制度； 完全不适用 适用性低 有一定适用性 适用性强 适用性很强 完全没有使用价值 使用价值很低 有一定使用价值 实用价值高 使用价值很高 完全无法操作 较难操作 有一定操作性 可操作性强 可操作性很强 完全不可行 可行性低 有一定可行性 可行性强 可行性很强 完全不合理 合理性低 有一定合理性、科学性 合理性、科学性强 合理性、科学性很强 制度、方案、工作的实施、落实效果 流于形式，或完全没有落实 措施不当，执行不力，落实不到位，效果令人不满意 有措施，有执行，效果一般 措施适宜，落实到位，效果满意 措施得当，执行有力，落实到位，效果超预期 资产管理 没有开展盘活工作 措施不当，结果令人不满意 做了大量工作，但基本没有实现盘活目标 闲置资产基本盘活，实现资产收益增长 闲置资产充分盘活，实现资产收益增长 改善、活动类 完全没有达到预期目标 很多地方没有达到预期目标 达到了主要目标 完全达到预期目标 很大程度