苏宁“驾云”变身.docVIP

苏宁“驾云”变身 　　2月21日，苏宁在南京以“专衍、云融、开放、引领”为主题的“2013新模式、新组织、新形象”媒体通报会上正式对外公布，“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。这标志着苏宁线上线下“去电器化”进程全面提速。 　　“驾云”求变 　　近几年来中国家电零售市场增速每年都在放缓，尤其2011年下半年之后中国家电市场开始出现明显的疲软状态，一些产品线的销售甚至发生了下跌，这个时候苏宁通过“驾云”变身，开辟一些新的业务和利润增长空间，是顺势而为的明智之举。 　　“买电器，到苏宁。”这是苏宁曾经留给人们耳熟能详的广告语。而如今，苏宁却极力要撇去“电器化”标签，根源是国内家电市场已经度过了高速发展的红利期，2012年家电市场平均增速仅6.9%，家电下乡和以旧换新政策的刺激政策逐渐取消，政策红利到期，苏宁切入的房地产市场又受到中央房地新政的打压，进入约束发展期，高速发展的苏宁面临增长困境，甚至一度面临单店产出下滑的局面，仅把家电作为主品类将让苏宁失去增长的动力。 　　而京东和天猫电器城等电商也在逐渐蚕食3C家电份额，尤其是3C和小家电在一二线城市的网购渗透率越来越高，给苏宁等传统家电零售商带来了冲击。 　　虽然苏宁易购在2012年取得了不错的成绩，销售规模上百亿，已经夺得国内第三的位置，但是苏宁易购和苏宁连锁店之间协调性不足，各自为战，没有发挥1+12的作用，甚至由于线上线下两种价格体系有左右手相互博弈的趋势，客观上自家人打起了价格战。 　　种种迹象表明，市场环境已发生了某种不可逆的大变化，最明显的反应则是，几年前还风光无限的传统家电专业连锁的大卖场之路已基本走到尽头。 　　面对困境，2012年3月两会期间，苏宁董事长张近东就提出，伴随苏宁业务的发展和网络时代带来的零售业务变革，将“苏宁电器”中的“电器”二字去掉，同时，提出做“沃尔玛+亚马逊”的战略构想。 　　张近东在后来的内部讲话中也提出了自己的电商观点，他表示，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上、线下的完美融合；没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。 　　事实上，早在前几年，苏宁的“去电器化”战略已逐步浮出水面。2009年8月，苏宁的B2C网上商城“苏宁易购”正式上线运营，到目前为止，已开拓出了图书、母婴、服饰等新领域。2012年9月，苏宁耗资6600万美元收购了“红孩子”。 　　这些大手笔为苏宁“驾云”变身作了有力的铺垫。 　　云商模式 　　苏宁的云商模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台，融合苏宁线上、线下，服务全产业、全客群。 　　苏宁历经22年的发展，锤炼了长于战略运筹的气质。此次苏宁“驾云”变身，是又一次审时度势的战略谋划，在互联网技术统领之下，前台后台无缝对接，线上线下合二为一，最终从传统专业电器大卖场变身为现代综合性购物中心。 　　苏宁Expo超级店是苏宁“驾云”的缩影。超级店经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁实体零售“去电器化”的具体体现，也是苏宁未来的主力型门店。 　　在“旗舰店+互联网”的战略下，苏宁Expo超级店承载着苏宁线下丰富品类、智能体验、科技转型的重任。把线上的优势腾挪到线下的门店，让实体更虚；由门店为线上提供有力保障，让虚体更实，这就是苏宁所谓虚实结合的逻辑。 　　这又是苏宁“驾云”的战略“野心”――沃尔玛+亚马逊，成为全球最大的零售商和电商的结合体。 　　为了适应战略转型，苏宁的组织架构、运行流程作了脱胎换骨的变革。专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是苏宁此次组织架构调整的关键词，其中最大的变化则是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，充分调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有力保障苏宁云商模式的价值实现。 　　风险犹存 　　苏宁“驾云”变身是一场颠覆性的变革，风险也伴随而来。作为同时拥有1700多家实体店与电子商务平台的零售巨头，苏宁期望通过云商这个崭新的商业模式改变自身实体店业绩下滑、电子商务依然亏损的窘境，但云商模式能否奏效，还需要时间的检验。 　　从品牌美誉度来说，苏宁“驾云”变身的战略目标是从传统专业电器大卖场转变为现代综合性购物中心，实现销售产业链条上供应商和消费终端上下游“通吃”，线上线下“通赢”，这有点像试图建造世界上最大的花园，将全球的奇花异草悉数移植其中，然后圈一堵围墙，向观赏者收费。以苏宁这么多年做电器的能力，由“千年老二”夺上行业老大的宝座，一下子铺开这么大的摊子，势必要摊薄其品牌优势。自古英雄都是“雄”在某一方面，全能英雄罕见。做电