认知比产品更重要.docVIP

认知比产品更重要 　　什么是竞争的本质？ 　　很多人认为，竞争的本质是好产品，好的网络渠道，强大的团队，或是足够的资金。但事实上，这些都不是竞争的本质。为什么？我们来看一看汽车行业。 　　如果给大家6个选择：奔驰、宝马、沃尔沃、奥迪、雷克萨斯、英菲尼迪，你会选择哪一个？宝马――适合乘坐的车，奔驰――享受，沃尔沃――安全。可以看出，品牌已经给消费者留下了一些印记，这些印记就是定位，而不是我们通常所指的产业价值或是市场价值的定位。 　　沃尔沃给消费者留下的认知就是最安全，但事实并非如此。谈到安全系数，会有各种各样的测试标准。比如，每年美国政府会根据乘客的头部和胸部的受伤系数，进行测试标准的公布，从2010年的撞击数据来看，沃尔沃的安全排名连前十都没有进入。 　　从这个例子可以看出，商业的竞争本质中，认知比产品更重要。所以说很多品牌的潜力还没有发挥出来，主要原因是，大家都在重视产品。我们都在尝试把产品做好，让产品的技术含量更高，能够解决顾客越来越多的问题。 　　产品很重要，但我们应该把产品质量当作企业经营的最低标准，还有另一个标准――如何让顾客认同品牌。把产品做好和让顾客认同，这并不是一回事，而很多品牌所缺失的，正是后者。 　　可口可乐的七战七败 　　作为全球饮料行业的巨头，可口可乐不缺人才，销售网点很强大，资金雄厚，研发、管理等都是无可挑剔的。但大家可能不知道的是，可口可乐曾在中国进军茶饮料市场，并惨遭七战七败。 　　让我们看一下这个“战败史”：1998年9月推出“天与地”茶饮料；2000年推出“岚风”日式女性蜂蜜茶饮；2002年推出“阳光”果茶，联合雀巢推出“雀巢冰爽茶”；2004推出“清本”“清妍”男女版本的“茶研工坊”系列；2006年推出“健康工房”；2008年7月，推出“原叶”绿茶和红茶品牌。 　　可口可乐一直没有放弃在茶饮料上的投入，但很可惜这几年都失败了。去年，它又推出“爽健美”茶饮料品牌，但从目前的情况来看，这个品牌应该也不会成功。 　　即使是全球饮料业的巨头，当它没有掌握竞争的本质，没有触动消费者的认知时，也会遭遇失败。 　　百事可乐的“三起三落”与“一战成名” 　　百事可乐的死对头是可口可乐。 　　可口可乐诞生于1886年，12年后，1898年百事可乐诞生，但生存得很惨。1923年，百事可乐宣布破产。1931年，百事可乐被收购。1932年，百事可乐以五万美元待售，还被可口可乐拒绝了。 　　二战后，可口可乐占据市场份额70%，而百事可乐几乎被人遗忘，沦为“低下阶层饮品”、“黑人饮品”。 　　百事可乐当时的问题在于，定位不清晰。因此在产品、价格、包装、分销、目标顾客、广告代言、推广场所、公关等各方面都无法实现统一。 　　这么一个品牌，如何实现重新腾飞？百事可乐没有靠产品、科技，也没有靠团队和资金，而是开始研究如何让顾客觉得品牌好。接下来，百事可乐分了几步走。 　　第一步，确定对手的位置。定位不清晰的一个重要原因是，没有锁定对手。什么叫定位？定位是先锁定对手的位置，然后再决定你的位置。 　　第二步，建立相对优势的位置。作为可乐的发明者，可口可乐的定位是正宗的可乐。正宗意味着传统，于是百事可乐将自己定位为年轻时尚，主打“年轻人的选择”。 　　第三步，围绕认知优势展开运营。 　　自1961年开始推广“年轻人的选择”后，百事可乐取得了巨大的成功。1985年，百事可乐美国本土销量超过可口可乐；2005年，百事可乐市值984亿美元，超过可口可乐；2012年，百事可乐市值1292亿美元，营业收入655亿美元，净利润62亿美元。 　　认知带来的五重优势 　　第一重优势：屏蔽效应。 　　一旦你的品牌被消费者感知，在顾客大脑中留下的印象就是屏蔽对手。赢得消费者首选，这就做到了《孙子兵法》的最高境界，不战而屈人之兵。 　　现在往往是少数几个品牌蚕食了绝大多数市场份额，其他的几千个几万个品牌在瓜分剩余的市场。很多中国品牌由于不知道品牌的力量是源于消费者的认知，产生了很多问题，在国外非常吃亏。比如中国的机电行业生产了全球70%的产品，但是由于品牌认知度不够，只占了全球市场销售额的10%，只拿了全球机电行业净利润的1%。 　　第二重优势：认同优势。 　　当顾客认同品牌时，品牌在产品、质量方面可以获得顾客更高的认可，因为往往消费者对于产品的质量并没有足够的经验和鉴别力。 　　第三重优势：溢价优势。 　　当品牌有更多销量时，就有更多的销售额，这时可以去雇用更好的人才，使用更好的原材料，打更好的广告，从而导向经营的良性循环。这个良性循环的开端是什么？保证产品质量只是基础条件，我们首先要做的，就是如何让顾客认同。 　　第四重优势：渠道优势。 　　当品牌知名度不高、不被消费者认可时，往