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零售人才之引进与管理 　　范围：2013年您的店在人才专业化提升方面或者培训方面做了哪些工作？ 　　朱锐：最开始开店的时候，我接受了这样一个思路：化妆品专卖店要淡化对人的依赖，要靠货品、陈列等无声的形象来实现成交。曾经按着这个思路走了一段弯路，尤其是中岛区，完全淡化了促销的作用。 　　后来发现这样不行，第一，竞争环境发生了变化，屈臣氏，shopping mall进来洛阳后，专卖店今后的路一定要体现在这个“专”上面。第二，这两年电子商务发展迅猛，作为专卖店，我们的优势在哪里？我们实体店该做哪些事来提高渠道竞争力？ 　　相比其他渠道，我认为专卖店的优势和核心竞争力在于专。专业的服务尤为重要，而且是一个慢慢从卖口到卖手到卖心的过程，以前能说会道就可以了，现在要打造专业体验和服务的平台，通过增加产品附加值打造软实力，让顾客对店的需求从信任到依赖。销售是目的，服务是手段，培训是途径，所以今年我们加大了对人员的培训，打造门店自身的核心竞争力。 　　吕香港：第一，今年我们引进了一些商超系统人才；第二，与我们合作的品牌都是国内国际综合实力比较强的品牌，我们借助品牌的上游资源来提高了我们员工的素质，第三，从门店本身出发，分析我们的目标客户群是谁？服务的标准是什么？应该找怎样的人来服务顾客。通过这样的分析和总结来针对性地培养人才。 　　总体来说，我们是通过内部培养、外部引进，以及内外结合的方式来打造我们的团队。 　　张晓峰：一不小心就坐在了这个舞台上。我认为今天熬到最后的都会是笑到最后的。 　　在一线员工的专业化提升方面，我们今年做的最大的一个改变是减少沟通成本，弱化传统面对面的教条式培训。因为8090后不适应集中式培训，因此我们利用他们喜欢玩手机的习惯，全面升级了门店WIFI网速。具体做法是：及时搜集制作并上传一些潮流妆容、营销案例、关联产品的操作和实效技巧等相关信息，利用微信和企业公众平台等上传，让员工在最短时间内浏览这些信息，再督促员工去执行这些有效的售卖技巧。通过这个方法，我们的门店实际销量及爆款的消耗量增长了许多。 　　邹本生：今年年初康缇制定了五项管理标准，其中将人员管理放在了第一位。刚刚朱总（朱锐）有提到，头几年，大多化妆品店老板可能将关注度放在门店形象和商品上面，但后来通过这几年的观察，我们发觉专业化服务将成为核心的竞争力。去年康缇有幸聘请到原屈臣氏的几位老兵来担任我们的运营总监，针对人员管理方面为我们确定了一个框架。 　　首先出台了两个手册：销售培训手册和运营管理手册。其实谭总（谭丽娴）刚讲到了标准化，也就是说，当我们在全国范围内进行门店拓展时，如何实现快速化复制，这就需要标准化零售技术的支撑。 　　第二个工作是销售培训，也就是如何将销售口培养成销售手。之前我们很多专卖店忽略了对使用方法的培训，这方面资生堂做得很棒，他们提出了一个口号───how to lisen，比如他们在销售洗面奶的时候，会告诉顾客挤黄豆大小的量，再用某个手指将洗面奶打成鹅蛋状来使用。以前我们的销售员只是用嘴巴说，但是否教会了专业的使用方法呢，所以我们增加了这方面的实操培训。 　　第三，我们更加强化了培训的机制，培训内容可能大家在百度上一搜就可以找到很多，但怎样才能让员工快速地进入培训状态，真正学到东西呢？我们设定了每个月不同门店的pk比赛，也就是每月月底在每家店随机抽取一个人进入pk环节，抽到谁了，谁就担负着整个店的荣誉。通过这种竞争机制来刺激员工学习的欲望。同时在员工激励方面呢，将工龄、个人完成销售额及考核分数这三项计入工资标准，让员工从被动学习转为主动学习。 　　刘靖：像康缇、色彩、时尚女友，他们都是连锁店，店铺数量比较多，对于我们今天在座的这些小店来说，他们的标准化的东西可能很难借鉴。他们有系统有标准，但我们就两三个店，总共才十来号人，那我们该怎样培养人才呢？ 　　个人觉得有三点可以尝试：第一，让员工拿到更多的钱，只有物质激励越多，员工才会越有动力把产品卖好；第二，可以培养在某方面的特色人才，比如你专门卖彩妆，你主攻面膜，也就是发挥尖刀的力量。毛主席说过，榜样的力量是无穷的，你不能奢望每个人都很厉害，但可以通过一些突出的人才来带动整体。第三，店老板自己要加强学习，做好榜样。很多老板呢，门店规模不大，但架子很大，不利用好学习交流的机会，也从不到一线市场考察，这种工作态度很难改变门店命运。 　　任贵华：靓人堂现在有17家店，在乡镇、宁乡县城和长沙市区都有分布，应该说是三个不同层级的市场，所以我们做了一些分区管理，在每个区域设定一个区域主管，也就是培训师，不管是对企业制度的理解还是门店经营指导方面，平时的一些培训工作都由主管负责。 　　今年我们的培训工作主要是针对彩妆品类，如化妆技巧，色彩搭配等方面都加强了学习，也产