第七章工作绩效考核研究报告.ppt

第七章 工作绩效考核 第一节 绩效考核与管理的基础 第二节 绩效考核体系的设计 第三节 员工绩效考核方法 第四节 绩效反馈与改进计划 第一节 绩效考核与管理的基础 一、员工绩效管理的内涵 二、绩效考核与管理的目的 三、有效业绩考核系统的特征 四、员工业绩考核系统容易出现的问题 第二节 绩效考核体系的设计 一、评价者的选择 二、评价信息来源的选择 三、评价者的准备 四、业绩评价标准的类型 五、业绩评价方法的类型 （一）员工特征导向的评价方法 （二）员工行为导向的评价方法 （三）结果导向的评价方法 六、工作绩效评价的周期 第三节 员工业绩考核方法 主要方法:员工工作成果评价方法和员工工作行为评价方法。 员工的工作行为评价方法包括两类： 主观评价体系——将员工之间的工作情况进行相互比较，得出对每个员工的评价结论； 客观评价体系——将员工的工作与工作标准进行比较。 一、工作行为评价法之一：主观评价 二、工作行为评价法之二：客观评价 （一）关键事件法 （二）行为对照表法 （三）等级鉴定法 （四）行为锚定评价法 （Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS） （五）行为观察评价法 三、工作成果评价法 四、影响业绩考核方法选择的因素 五、业绩考核方法的比较 （一）员工比较评价法 （二）关键事件法 （三）行为对照表法 （四）等级鉴定法 （五）行为锚定评价法 （六）目标管理评价法 六、绩效考核方法的发展 （一）关键绩效指标法 1.KPI的特征 2.建立KPI的要点及方法 （二）平衡计分卡与战略地图 1.平衡计分卡 （二）平衡计分卡与战略地图 2.战略地图 第四节 绩效反馈与改进计划 一.绩效反馈 二.绩效改进计划 本章案例 新经理的考核难题 适合对员工提供建议反馈和辅导。 适合用来为奖金和发展机会的分配提供依据。 设计成本高，应用成本低。 能有效得避免评价误差。 非常适合对员工提供建议反馈和辅导。 不便于用来为奖金和发展机会的分配提供依据，也不便于为日后的晋升决策提供支持。 成本高。 很少出现评价误差。 和 不好 不好 非常好 目标管理评价法 好 一般 好 好 行为锚定评价法 一般 好 一般 一般 等级鉴定法 好 一般 好或一般 一般 行为对照表法 不确定 一般 不好 不确定 关键事件法 一般 好 不好或一般 不好 排序和强制分布法 避免评价 错误 最小化成本 分配奖金 和机会 提供反馈 和指导 评价技术 表7-13 业绩考核方法的比较 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理——“八二原理”。 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 必须具备可量化或者可行为化的特征，是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映，是对企业经营战略目标有增值作用的。 KPI是组织上下认同的，是主管和员工沟通的要点。 可口可乐每个营业点经理的KPI 销售收入 销量 实际拜访数，订单数/计划拜访数 活跃客户数 单点销量/一次性订货量 应收帐 设备管理 送货效率 线路退货率 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性 建立KPI的过程： （1）首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 （2）各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 （3）各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 （4）指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 （5）最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 建立KPI的分析工具： （1）关键成功要素