员工只守着几个旧户客.doc

员工只守着几个旧客户？7个方法激励员工开发新客户 快下班的时候，我收到一封电子邮件，是一位朋友从深圳发过来的。她在邮件中问我一个问题：如何提高业务员工作积极性，使其多开发客户，为公司多争取市场份额。朋友先向我简单介绍了一下他们公司的概况。他们公司主营手机增值软件，如手机里股票行情、定位搜索、在线游戏之类的内置软件，它是免费放在客户手机芯片里的，手机卖出后消费者使用产生的信息费再由我司、客户和移动公司进行分配。目前业务部存在问题：业务员工作了几年，一直维持几个老客户，未增加新客户，安于现状。（虽出台新客户开发奖，客户信息费超过10000元给与开发奖1500元，但是一直效果不好）。所以她想问我怎么样才能提高业务员开发新客户的积极性，希望能给一些建议。从朋友的只言片语中我是无法了解他们公司的具体情况的，因此也无法正确判断造成问题的原因。我只能去猜，然后提一些基本的观点。业务员不愿去开发新客户，究其原因大概有两点：第一，不愿去。所谓不愿去，就是业务员可以去开发新客户，但是从主观上放弃，不愿意去。既然公司都已经设立奖励政策了，为什么业务员还不愿去呢？如果细分，还可以分成两种情况：① 一旦去了，得不偿失。业务员除了要开发新客户，还要维持老客户，特别是大客户。如果业务员手里有一些大客户的关系，他需要花费很多精力，去维持这些大客户。而且，大客户是公司的财神，如果流失了，会对公司造成更大的损失，这个损失可能是开发几个小客户所不能弥补的。所以这部分业务员虽然想去开发新的客户，无奈力不从心，所以主动放弃。② 不稀得去。即公司的奖励政策没有起到预期的激励效果，没有激发业务员的动力。说白了，就是嫌钱太少，为这点钱付出努力实在不值得（说实话，我对这个行业不了解，因此也不知道他们公司的奖励政策是不是真的有这方面问题）。只要是业务员从主观上不愿意去，不管是上边哪种情况，都说明了一个共同的问题：业务员凭其现有的客户，足够其在公司维持生存。否则，这些业务员早飞走了。公司需要发展，他们却不需要，这就是没有把业务员业绩和公司业绩很好的联系起来而造成的后果。第二，不用去。何解？不用去就是去了也没用（有些拗口呵）。业务员想去，也希望去，无奈是付出很多的努力，就是开发不出来新客户。为什么呢？也有两种情况：① 业务人员能力问题。业务能力不够强，信息又不准确。办事总是比别人慢一步，等他找到新客户时，客户早被“稽查队的人截和”了。保不好还会因为争客户，被“九十四军拉两卡车人”胖揍一顿。② 公司的竞争力问题。如果在公司中，只有一两个业务人员成绩不理想，可能是其能力问题。但是如果所有业务人员都干不了，那就只能是公司内部更深层次的问题了。除了老板可能是脓包以外（只有脓包才会招聘一大批什么都不是的业务员），另外一个非常重要的原因就是——公司的竞争力。说白了，就是公司竞争不过别人。所以责任不在业务员，想再多的激励措施都是白搭。好，原因分析出来了，那么针对以上两大点（四小点）原因，我提出以下建议：第一，改变公司的激励方向。不要以是否能够开发新客户为激励目标，而要以客户给公司带来的利润多少为激励目标。业务员即使不去开发新客户，但是可以源源不断的给公司带来大批的钱财，这也是好的业务员，为什么还要逼他呢？第二，增加公司的激励点。如果金钱激励的不够，可以加大激励程度。激励程度高低没有具体的杠杆，但是有一种流行的说法——不要太高，也不要太低。太高了会不断地增加被激励者胃口，最后公司不堪重负；太低了又起不到激励作用。具体是多少，要根据公司、行业、区域的经济情况来定，没办法划一道统一的硬杠杠。另外需要注意的是，激励不一定要靠金钱激励，还有职位、荣誉等非物质激励。要想办法结合起来。第三，增加负向激励。有奖就有罚。在激励理论中历来有X理论和Y理论之争，但我的建议是两者兼备，两手都要硬。人性既有积极的一面，也有消极的一面，趋利避害才是人的本性。所以，要充分考虑正面激励（趋利），也要充分考虑负面激励（避害）。马基雅维利在《君主论》中有一句话，大意是说：予人恩惠，要一点一点给，不要一下子全给完；但是打击别人，则要一次完成，要打击到你不用担心他还手为止。这句话本身虽然太“政治”，但是对于激励管理还是有一定的借鉴作用。我的意思是说，负向激励虽然没有固定标准，但是惩罚一个人，一定要惩罚到他感觉痛。否则，搞得对方不疼不痒，不仅起到不到激励作用，还开罪了对方，起到相反的作用。第四，把业务员的利益和公司的利益挂钩。如果业务员认为事情可做可不做，也就是说，公司的利润是否增长与他没有太大关系，这至少表明业务员的利益和公司的利益出现了脱钩。这是一个危险信号，如果员工失去了改善工作的动力，公司也就失去了提高利润的动力。但是这种挂钩要注意一个“度”，“简与繁的度”