第五章 教育行政领导.pptVIP

S3 分享想法，推动决策-参与式 高关系 低任务 S2 解释决定、提供澄清的机会-营销式 高关系 高任务 低关系 低任务 S4移交决策和执行的责任-授权式 低关系 高任务 S1提供具体的指导，密切关注绩效-吩咐式 * 任务行为（指导行为） 图1之一：领导情境模型 低 高 领导行为 高 关系行为 R4 有能力，且愿意或自信 R3 有能力但不愿意或犹豫 R2 能力不足，但愿意或自信 R1 能力不足，不愿意或犹豫 下属指导的 领导指导的 * 下属的准备程度 中等 图1之二：情境领导模型 2、模型基本要素之二：团队成员的准备程度 该模型认为，不存在一个最佳的影响团队成员的方法，最有效的领导风格信赖于团队成员的准备程度。准备程度是指一个团队成员完成一项特定任务的能力水平及意愿或者信心程度。 * 图1之二将下属的准备程度分为四种，并将其与领导风格联系起来。 (1)情境R1：低准备性 (2)情境R2：中等程度准备性 (3)情境R3：中高程度准备性 (4)情境R4：高准备性 * 3、领导风格的选择与下属准备程度直接相关 下属准备度 领导风格 R1-S1： 低 吩咐式 R2-S2： 中等 营销式 R3-S3： 中高等 参与式 R4-S4： 高 授权式 （与心理学家科曼提出的领导周期理论有相似之处。见课本P138-139） * 四、转化式领导理论(James Burns) 由于对情境领导理论的质疑逐渐增多，James Burns首先在其1978年出版的Leadership一书中提出了转化式领导理论，区分了交易式领导和转化式领导。 交易式领导(transactional leadership：TaL)：领导活动的目的是为了交换下属某些有价值的东西，以实现组织的目标。领导者和下属都意识到自己的目的和对方的力量，在各取所需的前提下，双方形成了一种交换关系； 而转化式领导(transformational leadership：TfL)：领导者主动致力于领导情境的转化，领导者和下属相互提携，上升到更高的动机和道德层面。 * 两者特点对比： 交易式领导TaL: 权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就。 通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范和标准的行为，把它们改正为正确行为。 通过例外管理（被动）：只有在没达到标准时才进行干预。 自由放任：放弃责任，回避决策。 转化式领导TfL: 领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重和信任。 感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了 的方式表达重要意图。 智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。 个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。 * 第五章　教育行政领导讨论问题 1、什么是教育领导？领导与管理是否是一回事？ 2、教育领导者与非教育领导者之间、有效的教育领导者与无效的教育领导者之间是否有相区别的特质？ 3、什么样的教育领导行为更有效？ 4、教育领导者的素质应该包括哪些方面？ 5、领导是天生的还是可以后天习得的？(Can you learn to lead?) 6、教育行政领导者应该如何应用领导艺术？ * 第一节　教育行政领导概述一、领导 （一）关于领导 1、领导是个人指导一个朝着一个共同目标活动的行为。 2、领导是对组织日常活动的机制性的影响。 3、当个人运用制度性的、政治的、精神的和其他的资源去激起、促使和满足追随者的动机时，就实行了领导。 4、领导是影响一个有组织的团体朝着既定目标活动的过程。 5、领导是一个对集体努力给予目的（意义指导）的过程，以及激起期望达到目的的意愿而努力的过程。 6、领导是运用外界文化使更具适应性变化的能力。 7、领导是给人们共同工作赋予意义的过程，因而人们能够理解它并为之献身。 8、领导就是在能实现的事情中阐明愿景、赋予价值和创造环境。 9、领导是个人影响、鼓动和促使其他人奉献于组织的效能和成功的能力。（加里尔·尤克尔：《组织领导学》，第5版，3页，北京，中国人大出版社，2004） * 以上反映了对领导本质的争论：主要在： 1、