人力资源管理之 员工培训幻灯片.pptVIP

第五章 员工培训 员工培训：简称培训，是指组织实施的有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。 日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。 员工培训的价值 使新员工尽快适应其工作岗位 提升员工价值，为承担更多的工作和更大的责任做好准备 提高员工角色内绩效，改善角色外绩效 提高和增进员工对组织的认同感和归属感 降低员工流动可能性，增强组织的稳定性 促进组织变革与发展，使组织更具有生命力和竞争力 案例思考：培训与跳槽何时不再矛盾？ 事件： 非常重视员工培训的福建省某知名集团公司，喊出了这样的口号：“公司不光生产产品，也生产人，生产产品前先生产人。”为此，该公司成立了工业训练中心，许多新招来的大学生都被送到工业训练中心先接受长达一两年的培训，费用全部由公司承担。公司还规定，员工在受训期间，可以不参加生产，照样领工资。至今，这个工业训练中心已先后培训了5届员工。 培训与跳槽何时不再矛盾？ 然而，令企业十分头疼的现象出现了：企业花大本钱辛苦培训的员工，后来能留在企业的却不多。第一届36人，至今只剩3人；第二届也仅剩5人，绝大多数都带着从企业学到的本领跳槽高飞了。记者从劳动部门了解到，在福建，至少有八成以上的企业表示或多或少都会安排员工参加培训进修，甚至有针对性地对一部分员工进行较高层次的培训。可这些企业又都担心，害怕培训后的员工翅膀硬了,企业留不住,投入的培训费用为他人做了嫁衣。 培训与跳槽何时不再矛盾？ 据了解，在沿海城市，员工跳槽就像家常便饭一样。福州市劳动部门有关专家告诉记者，企业中有80％以上的员工跳过槽，能从年初到年底一直待在一个企业的员工平均还不到60％；连续待上2年的员工还不到40％，而能连续待上3年的就更少了，可能20％都不到。福州一家通讯公司人力资源部经理余先生告诉记者，他从毕业到现在刚好满3年，却先后在5家公司工作过了。据他介绍，每跳到一家单位，都能接受到一个月左右的系统培训，这些培训对他很快介入工作起到了直接的作用。 对策: 为避免员工在参加了企业培训后跳槽，目前，许多企业想出了许多不同的办法，有的企业要求员工在接受培训前先签订《培训服务协议书》。其内容一般是规定员工接受某类培训后在本公司的最短服务年限，如果未满服务期要求流动，应补偿企业的培训损失； 有的企业在培训前从员工薪酬中扣除培训费用，使员工主动参加培训； 有的企业还将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用； 还有的企业先由员工个人承担培训费用，然后根据培训效果决定是否为员工报销等。 问题： 人才流动对企业来说应是一种正常现象，然而，若是企业下大力气培训的员工却以纷纷跳槽来回报企业，这就不正常了。 企业到底该怎么办呢？ 我国企业人力资源培训与开发系统主要存在的问题 培训环境方面 缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度 培训方式与方法方面 培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法 培训课程设计不到位，课程开发能力差 培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制 培训需求分析方面 培训观念落后，意识缺乏，对培训需求不能有效评估 重业务培训轻管理培训，重知识轻技能，针对性差 培训计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切切合 在培训成果转化方面 忽视行为的改变，忽视团队的学习 学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差 忽视对培训效果的评估，培训的效果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效 受训者原因方面 学员在培训过程中参与意识差 学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益 培训教师原因方面 培训教师缺乏企业背景 构建人力资源培训与开发体系 现代企业人力资源培训与开发体系设计包括： 两大核心、三个层面、四大环节 培训开发系统图如下所示： 培训开发系统体系构成 两大核心： 既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求 又要切实考虑员工的职业生涯发展需求 三个层面： 制度层涉及企业培训开发活动中各种制度； 资源层描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素（如惠普的资源非常丰富，在内部网上放置10000门通过自己开发和购买第三方培训课程的网上课程供员工学习 ）； 运营层主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。 四个环节： 培训需求分析 培训计划制定 培训活动组织实施 培训效果评估 培训需求分析 所谓需求培训需要分析，就是在规划与实施每项培训活动之前，由培训部门、主管人