组织内部沟通与领导艺术.ppt

 组织内部沟通与领导艺术 一、与下属的沟通 ⊙为何沟通效果差？40%/60%？(太平洋航空) ⊙组织内部沟通的影响因素 准备渠道了吗? 沟通制度的效果? 领导风格 合作还是竞争? 沟通网络:咨询、情感、情报、结构洞 沟通的基本技巧 目的——准确地传达信息；解决实际问题；巩固双方的关系。 1、换位思考 对方需要什么？ 我能给他什么？ 如何将“他需要的”和“我能提供的”有机结合？ 2、给沟通合理定位 问题导向？人身导向？——对事不对人。 人身导向 问题导向 以个人喜好为准 以客观标准为准 没有具体指向的人身评判 具体指向问题的发生、发展 没有措施 有解决措施 产生防御心理 接受 恶化人际关系 巩固人际关系 “我不喜欢你这身打扮。” “你的这身打扮与公司的着装规定不符合。” “大家希望你能系上领带。” 请分析三种表达的沟通效果和引起的心理反应。 自我显性？自我隐性？——责任导向 自我显性 自我隐性 承认思想源泉属于个人 思想源泉于他人、集体 承担个人评论的责任 不承担个人评论的责任 使用“我”、“我的” 使用“他们说、、、” 积极交流 　逃避交流、保持距离 情景（由隐性到显性） 下属：其他人都说我工作很棒。 上司：那么除了我之外，就没有人对你的工作不满或建议改善一下吗？ 下属：、、、某某抱怨我有时因取巧而走捷径，结果要他帮我收拾残局。 上司：他这种抱怨对不对？ 下属：也许是吧。 上司：那你为什么取巧？ 下属：我的工作堆积如山，我怕完不成。 上司：工作堆积起来就去取巧，这种情况经常发生吗？ 下属：不时有。 描述性？评价性？——事实导向 实施描述性沟通的步骤 第一步，描述需要改进的事情或行为。避免指控，列出数据或证据。 第二步，描述对行为或结果的反应。要求描述你的反应和感受，描述已发生或将要发生的客观结果。 第三步，关注解决问题的方案。要求不讨论谁对谁错，提出建议和方案。 当不得不用到评价性沟通时，注意： 评价以一些以建立起来的规则为基础。 以可能的结果为基础。 与对方原来的行为作比较。 语言尽量有针对性。避免使用绝对化的选择句。如“要么好好干，要么走人”。 情景一：小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。 （小张会怎样反应？） 情景二：小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式。我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟顾客没有你了解业务。 （小张如何反应？） 上司：“你从不征求我的意见。” 下属：“不，我征求了，在我作决定之前总是向你请教。” 甲：“你从不考虑其他人的感受。” 乙：“不，我是考虑的，我非常为别人着想。” 下属：“这工作糟透了。” 上司：“不，这是一项非常不错的工作。” 上司：“你昨天作的决定没有征求我的意见。” 下属：“是的。尽管我通常征求你们的意见，但我以为这件事不太重要。” 甲：“你给我们的答复带有讽刺意味。让我觉得你不太考虑我们的感受。” 乙：“真对不起！我也知道自己说话常常不注意方式，没有顾及他人的感受。” 下属：“按时完工的压力影响了我工作的质量。” 上司：“按时完工是我们工作的一部分，让我们想想办法来减轻压力。” 认同性沟通？排斥性沟通？ 认同性沟通：（1）尊重对方，尤其当对方处弱势时，要将对方看作是有价值的、有能力的。（2）开放的态度，合作解决问题而不是高高在上，“照我说的做”。（3）双向沟通。（4）对方感觉被接受、被承认。 排斥性沟通：优越感（奚落、自夸、事后诸葛亮、用行话术语排斥圈外人）；独断（表现出非凡、绝对正确）；冷漠 3、沟通方式：叙说/说服—征询/参与 沟通时机：听众记忆曲线 该怎样选择沟通策略？ 王刚是某汽车零部件生产企业的总经理。你的销售公司经理张明工作很勤奋。但他所领导的公司销售水平总上不去，每月的报告也总是晚交。你早就想找他谈一次话。这天一早，你电话约好了他，你如期来到他的办公室。但他不在。因为有人向他报告，销售二部几个业务员无故迟到，二部经理批评不听，正在吵架。他赶去处理。你在他办公室等了他15分钟他才回来。 小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到你公司，在财务部负责财务计划小组工作。工作一段时间后，有人反映小李傲慢，经常指责同事，而且她对权力和