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保密文件 版权所有 组织诊断和设计工具 组织诊断和设计工具框架图 目录 目录 组织有效性评价工具－方法汇总 组织有效性评价工具－名词解释 组织有效性评价工具－注意问题 组织有效性评价工具－目标评价法 组织有效性评价工具－目标评价法 组织有效性评价工具－资源评价法 组织有效性评价工具－资源评价法 组织有效性评价工具－内部过程评价法 组织有效性评价工具－内部过程评价法 组织有效性评价工具－利益相关者评价法 组织有效性评价工具－利益相关者评价法 目录 组织匹配性评价工具 组织匹配性评价工具（续1） 目录 组织发展阶段模型－模型展示 组织发展阶段模型－名词解释 组织发展阶段模型－发展阶段与组织结构的关系1 组织发展阶段模型－发展阶段与组织结构的关系2 组织发展阶段模型－应用举例1 组织发展阶段模型－应用举例1 组织发展阶段模型－应用举例3：随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整 目录 细分市场选择模型－模型展示：目标市场选择的五种模式展示 细分市场选择模型－名词解释：目标市场选择的五种模式 定义目标市场 进行目标市场导向验证：每个细分市场是否得到足够重视 目录 关键竞争和运营能力分析模型－模型展示 关键竞争和运营能力对比模型－模型展示 进行目标市场导向验证：每个细分市场是否得到足够重视 目录 战略措施导向工具：发展模式与组织结构对应表 战略措施导向工具：三种发展战略及其相应的组织结构特征 战略措施导向工具：三种经营战略与组织特征对应表 战略措施导向工具：战略驱动类型与关键职能对应表 战略措施导向工具：战略措施组织对应表 战略措施组织对应表－应用举例：公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求 战略措施组织对应表－应用举例：新的发展策略对于管控架构的要求 战略措施组织对应表－应用举例： LN集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程 目录 中国公司治理结构设计目录 目录 公司总部主要进行三个层次的活动和服务…. 公司总部能够通过五种方式来创造价值 集团总部创造价值的五种来源的进一步示意 公司总部组织技能的发展趋势 - AA全球的最新研究发现 新技能总部和传统技能公司总部的对比 - AA全球的最新研究发现 公司总部对业务单元管理模型 通用电气（GE） 爱立信(Ericsson)公司总部组织 西门子(Siemens)公司总部组织 对国内外知名企业总部组织的对比分析 总部定位工具－模型展示：为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力 价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它” 价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些” 价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局” 不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施 总部定位工具－应用举例：在对AA集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素 根据AA集团现有房地产和市场体系业务的现状，建议在未来2～3年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式 对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为AA集团集团总部的组织设计带来的重要的启示 在价值提升的总体定位下，AA集团总部的组织结构应该符合精益的原则 根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，AA集团总部组织结构设置应遵循五大原则 我们建议AA集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资源本部和总裁办公室四个基本职能部门 战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调 人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化 总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运转 财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资活动，降低财务风险 目录 集团与下属公司管控模式－模型展示 集团与下属公司管控模式－名词解释：集团与下属公司的三种主要管控模式 集团与下属公司管控模式－名词解释：两个中间类型的管控模式 集团与下属公司管控模式－注意问题：集团与下属公司各类管控模式的优缺点 集团与下属公司管控模式－应用举例：根据目前JXY集团的管控状态和现实能力，新华信项目组建议第一步应加强规划控制，第二步加强决策和财务控制，最终形成战略管理型的管控模式 集团与下属公司管控模式－应用举例：针对JXY集团的下属分公司和控股子公司我们建议主要采取战略管理型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位 集团与下属公司管控模式－应用举例：母子公司常用的九类权限划分 集团与下属公司管控模式－应用举例： JXY集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分 集团管理模式选择的主要要素 集团管理模式选择应用举例：通过初步评价，我们认为当前XJZH总部对分公司的管控模式是操作管理型 集