4绩效管理课件.pptVIP

第四章 绩效管理;第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发;绩效管理系统;对绩效管理系统的不同认识;绩效管理总流程的设计;绩效管理总体流程：准备阶段;绩效管理总体流程：准备阶段;绩效管理总体流程：准备阶段;绩效管理程序图;绩效考评具体工作流程图;绩效管理总体流程：实施阶段;绩效管理总体流程：考评阶段;绩效管理总体流程：总结 阶段;绩效管理总体流程：应用开发 阶段;绩效面谈的种类;提高绩效面谈质量的措施与方法;绩效改进的方法与策略;绩效管理的矛盾与解决;企业绩效管理系统的检查与评估;第二节 绩效管理的考评方法与应用;品质主导型：人怎么样 采用特征性绩效指标，考评员工的心理能力潜质 涉及员工忠诚、价值、各种能力等难以定量的因素 信度效度差 行为主导型：干了什么事，如何干的 采用行为性绩效指标，侧重工作过程 操作性较强，适合管理型、事务性较强的岗位 效果主导型：干出了什么 采用结果性绩效指标，侧重工作结果 操作性很强，但存在滞后、短期、表现性 适合生产及工作成果容易计量的岗位; 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法;排列法:上级主管(考评)者根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 或将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果 优点：简单易行/花费时间少 缺点：局限性/分辨程度/对员工无反馈;选择排列法:在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推 也可用于同级考评、下级考评等;成对比较法:依据某个考评要素所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序 然后再根据下一个考评要素进行两两比较； 最后汇总求出考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果 要求：人员数量较少;员工的工作行为和工作绩效呈正态分布 强制分布法:按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中 常用5类：l0％，20％，40％，20％，l0％ 避免考评者过于宽容或过于严厉 不能提供工作诊断信息;行为导向型客观考评方法;关键事件法:认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定 考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境 适合较长时间内的考评 优点：为考评者提供了客观的事实依据 缺点：记录关键事件费时费力/不能定量/不能比较员工;行为锚定等级评价法:通过行为等级评价表来评定员工的绩效水平 1. 进行岗位分析，获取本岗位关键事件(岗位员工及其主管) 2. 建立绩效评价等级。将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 3.由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 4. 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列;缺点:费时费力 优点：1.对员工绩效的考评更精确 2.绩效考评标准更加明确 3.具有良好的反馈功能 4.具有较好的连贯性和较高信度 5. 有利于综合评价;行为观察法:根据某一行为出现的频率或次数进行打分，如从不1分、偶尔2分、有时3分、经常4分，总是5分等 可以对多种行为得分求和作为总分 也可以对行为赋权求总分 优点：区分行为的重要性/综合量化/可比 缺点：费时费力/不重结果;加权选择量表法:采用岗位描述代表性行为(经常带有表示频率的词语)的量表，考评者给予打分 步骤1. 采集代表性的有效及无效行为 2.每个行为重要性评分，合并同类行为 3.求出保留项目的等级分值 4.根据员工行为是否符合项目算分 优点：打分容易/核算简单/便于反馈;结果导向型考评方法;目标管理法：员工与主管共同协商制定岗位目标（与企业部门目标一致），用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准 1．战略目标设定 2．组织规划目标 3．实施控制 优点：员工参与提高积极性 缺点:不能横向比较;绩效标准法：对非管理岗位的员工采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常具体，很多项，不同指标权重不同 优点：评估全面 缺点:考评耗费人力物力财力;直接指标法:采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据 简单易行，能节省人力物力和管理成本 需要完善基础数据的记录 ;成绩记录法:先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小 人力物力耗费较高;科学合理的绩效指标体系：工作岗位分析/客观准确的数据资料 选择恰当的考评工具和方法：依据企业及岗位特点/不断改进 强调行为与结果评价 多个考评者参与 重视对考评者的培