罗兰贝格-房地产发展战略.ppt

实现企业持续高速发展 ——制定Ｚ＆Ｈ集团业务发展战略和集团组织结构设计Ｚ＆Ｈ未来3－5年业务发展战略 Ｇ＆ＤＺ＆Ｈ集团有限公司ＤＧ，2005年12月2日;管理概要（1/2）;管理概要（2/2）;; A. 使命、愿景、价值观与战略目标;罗兰贝格建议，Ｚ＆Ｈ将“构筑和谐空间”作为集团的使命，创造在客户、员工、股东与社会之间和谐平衡的关系;建议Ｚ＆Ｈ将“最有价值的中国房地产企业”作为愿景，努力追求市场价值的最大化;“最有市场价值的中国房地产企业”这一愿景符合Ｚ＆Ｈ内部对Ｚ＆Ｈ未来的发展的期望;要成为“最有价值的中国房地产企业”，Ｚ＆Ｈ未来的发展应分为三步走;根据未来五年的发展目标，Ｚ＆Ｈ在2010年销售收入达到30亿，净利润9亿，5年累计收入100亿，累计利润接近30亿;为了支撑Ｚ＆Ｈ未来的发展愿景，罗兰·贝格建议将“进取”、“高效”、 “创新”与“共赢” 作为Ｚ＆Ｈ的核心价值观;Ｚ＆Ｈ在过去发展中业已获得认同的“核心价值观”;B. 业务定位;B.1 开发模式;房地产企业一般有四种开发模式，其中项目开发模式投资回收最快，而产业主导型开发模式最能为企业带来规模、效益与影响力;为实现未来5年的战略目标，Ｚ＆Ｈ面临三种模式选择;采用纯项目开发模式，Ｚ＆Ｈ需要在1年内同时运作10个以上的项目才能完成预定的战略目标;在目前以部门为主线的管控模式下，同时管理如此多的项目将导致运营风险大大提高;如今，面对5个项目“快速操盘”的压力，工程质量与成本水平已经出现局部失控;另外，这种运作模式从土地增值中分享利润的能力也比较低;引入成片开发模式后，Ｚ＆Ｈ可保持合理的项目数 ;在这种开发模式下，Ｚ＆Ｈ可以实现未来5年的战略目标，项目开发收入近70亿利润17亿，成片开发超过30亿利润11亿;引入成片开发模式后的测算表;同时，成片开发模式有利于Ｚ＆Ｈ获得土地增值所带来的收益 ;另外，成片开发有利于提高Ｚ＆Ｈ的品牌价值，从而进一步帮助Ｚ＆Ｈ实现最有价值企业的愿景;在成片开发中所获得的经验、能力和成功案例，有助于Ｚ＆Ｈ未来走出ＤＧ和涉足更大规模的城镇式开发和产业主导型开发;城镇式开发和产业主导型开发对企业在销售收入、利润和品牌价值方面都有巨大的推动作用;土地规模;综上所述，罗兰·贝格建议Ｚ＆Ｈ选择项目开发+成片开发的发展模式;B.2 物业组合;罗兰?贝格认为，Ｚ＆Ｈ未来3-5年内的物业形态应以住宅和配套商铺为主;罗兰?贝格从市场吸引力及其对Ｚ＆Ｈ的能力要求两个纬度对可能的业务机会进行比较;各评估指标定义及评分标准规定如下 (1/2);各评估指标定义及评分标准规定如下 (2/2);罗兰·贝格通过对三个市场吸引力指标之间的比较确定了市场吸引力指标的重要性次序，并参考行业的评估标准确定了各指标的具体权重;通过同样的方法，我们确定了住宅和非住宅类业务对Ｚ＆Ｈ能力要求评估指标的权重;各细分市场具体指标评分结果如下表所示;到2010年ＤＧ住宅市场和住宅配套商铺市场规模将远远领先于其它细分市场;住宅和配套商铺项目盈利性较好，且回收期很短;回收周期短以及投资规模较小使得住宅项目风险相对较低;城区商业中心，镇区商业中心和四五星级酒店项目对自有资金和融资能力的要求较高;从能力上来看，Ｚ＆Ｈ比较适合住宅和配套商铺项目所需要的开发能力;C. 价值链定位;罗兰?贝格认为Ｚ＆Ｈ未来的核心业务是住宅和配套商铺的开发以及成片开发模式下的土地投资;鉴于罗兰·贝格对Ｚ＆Ｈ未来主要物业选择的建议，住宅及其配套商铺的开发是其将来的核心业务;为更好地运作住宅及配套商铺开发，物业经营和管理是必不可少的辅助业务;目前开发商的商铺经营模式对小业主而言具有挑战性，未来对开发商和业主都有可能带来潜在风险;根据成片开发模式的概念，它需要住宅及配套商铺之外的其它多种物业，罗兰?贝格建议Ｚ＆Ｈ将其转让给其它开发商;基于以上判断，罗兰?贝格建议Ｚ＆Ｈ对成片开发中除住宅及配套商铺外的其它物业只做土地投资，而不进行开发和经营;作为成片开发项目中的重要配套部分，教育目前在ＤＧ对开发商楼盘销售的促进作用明显;对开发商而言，教育与房产的结合有两种模式;罗兰·贝格不建议Ｚ＆Ｈ目前采取自主办学的模式，而只将合作办学作为房地产的辅助业务;同时，Ｚ＆Ｈ也应积极主动地控制合作办学给自身带来的风险;D. 区域重点和Ｚ＆Ｈ相对能力;本部分主要回答两个方面问题：哪些区域是Ｚ＆Ｈ需要关注的重点，Ｚ＆Ｈ在哪些区域相对能力较强;罗兰·贝格认为项目开发模式中区域的选择应重点考虑市场规模大、利润高的镇区;而对于这些市场规模大、利润高的镇区，则应重点考虑将其中心地带作为项目开发的首选;罗兰·贝格通过比较各镇区的利润水平和市场规模发现Ｚ＆Ｈ未来需要重点关注的镇区;城区和28个镇区的潜在规模可以通过消费者调研和镇区统计进行估算;利润水平主要通