翰威特-绩效管理理论与操作实务.ppt

绩效管理理论与操作实务培训;目录;开场热身;什么是绩效？;绩效管理在经营中的定位;企业为什么要进行绩效管理？－绩效管理的三大作用;绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、改进体系，就像飞机的仪表盘的作用;全方位绩效管理系统最佳实践摘要;企业为什么要进行绩效管理？－绩效管理的三大作用;那么，大家如何看待组织中的绩效管理;不同角色在绩效管理中的职责· 人力资源部;不同角色在绩效管理中的职责· 直线经理;绩效管理管什么？——绩效指标的设定;绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分;结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径;从战略出发，通过价值驱动分析，建立绩效指标体系;从战略到行为的有机联系;“If you can’t describe it, you can’t measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者 ;平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级;平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别;平衡计分卡的四个构面;梳理发展战略;平衡计分卡如果是绩效管理的变革，那么战略地图是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系;战略地图在组织管理中的定位和重要意义;战略地图与组织战略的关系：战略地图不但清晰的描述了组织战略和策略，而且把组织战略有效的落实下来;平衡计分卡四个构面及其内在因果关系;战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略;根据公司战略创建战略地图;*;;索菲亚未来1-3年战略地图;海尔地产的战略地图;广西柳工股份战略图;海王星辰战略地图 ;;;4.确定战略主题;首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系;其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系;最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系;战略地图——财务战略构面;战略地图——财务战略构面;战略地图——客户战略构面;;战略地图——客户战略构面——客户价值主张;;战略地图——内部运营战略构面;战略地图——学习与成长战略构面;在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系;战略地图模型开发过程演示;SET1：确定股东价值目标;SET2：确定客户价值主张;SET3：确定价值提升时间表;SET4：确定价值创造流程;SET5：确定战略资产准备，形成战略地图;碧桂园集团2011年考核指标分解;集团完整的理念体系;集团设定了“十二五”期间的战略目标;集团“十二五”期间的战略目标;在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系;加强人才队伍建设：实施人才“520”战略，打造6支人才队伍;最终形成集团战略目标体系;基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图;基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图;根据集团战略地图，梳理具体关键指标;根据集团战略地图，梳理具体关键指标;根据集团战略地图，梳理具体关键指标;根据集团战略地图，梳理具体关键指标;汇总梳理形成绩效考核指标库;基于集团战略和“1+3”管理思路的2011年区域公司考核指标体系;拟选择的2011年区域公司考核指标体系;2011年项目部考核指标体系;2011年项目部考核指标体系;区域/项目考核体系;相关部门反馈意见/建议;项目间差异化处理方式一;项目间差异化处理方式二;公司、部门、员工级绩效指标之间的逻辑关系;在公司中应该有一个统一的指标框架体系;建立基于战略的绩效指标层层分解，层层负责的绩效目标管理机制;考核指标;角色划分意义;角色化分的思考路径;集团总部KPI指标分解;城市公司KPI分解;绩效目标分解第二步-分解指标;绩效目标分解第二步-分解指标;部门绩效指标体系分解为员工个人绩效指标体系;这样的分解一定会带来新的疑问：部门和员工的指标是不是太少了？;*;OGSM介绍：业务目的;用OGSM整合企业;使命(Objectives);目标(Goals);*;以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略地图及2009年经营计划纲要、部门关键职责推导部门2009年目标;策略及计划(Strategies)——策略;策略的选择尤为关键，需要选择2009年真正能够实现的策略;衡量指标(Measures);OGSM框架结构;企业管理部OGSM实例;美特斯邦威总裁的OGSM;副总裁OGSM的构建过程;企划职能OGSM的构建;企划职能的OGSM;设计职能的OGSM;品牌职能的OGSM;销售职能的OGSM;人力资源职能的OGSM;衡量指标的类型;华润新鸿基地